Bağlam
Ferreira, Silva ve Mesquita tarafından yayımlanan bir vaka çalışması, dahili lojistik süreçlerinden birinde bir DMAIC projesi yürüten bir ev tipi su ısıtma ekipmanı üreticisini inceliyor. Makale, ev tipi su ısıtma ekipmanı üreten bir üreticinin, üretim hatlarındaki süpermarket ikmali şeklinde özetlenen dahili lojistik süreçlerinden birini iyileştirmek için Six Sigma Tanımla-Ölç-Analiz Et-İyileştir-Kontrol Et (DMAIC) metodolojisini nasıl kullandığını vurgulayan bir vaka çalışması sunmaktadır. Bu, lojistik Green Belt çalışanlarına sıklıkla verilen türden, gösterişsiz bir dahili süreçtir: Müşteriyle doğrudan temas eden bir teslimat rotası değil, fabrika içindeki parçaların depolardan üretim hattına akmasını sağlayan milk-run sistemidir.
Milk-run, sabit rotalı bir dahili teslimat sistemidir: Çekici veya küçük bir araç belirli aralıklarla belirlenmiş bir yolu takip eder ve bileşenleri hat kenarındaki "süpermarketlere" bırakır, böylece operatörlerin parçaları asla tükenmez. Bir milk-run rotası planlanandan daha uzun sürdüğünde, ya hat parçasız kalma riskiyle karşı karşıya kalır ya da şirket bunu telafi etmek için personel ve araç sayısını artırmak zorunda kalır. Planlanan ile gerçekleşen rota süresi arasındaki bu fark, bu projeyi tetikleyen unsur olmuştur.
Problem
Problem, bu rotalardaki teslimat süresine ilişkin belirsizlik etrafında odaklanıyordu; bu belirsizlik, hizmet verdiği hatlar için tampon stok ve planlama baş ağrıları yaratıyordu. Makale, ev tipi su ısıtma equipment üreticisinin, üretim hatlarındaki süpermarket ikmali şeklinde özetlenen dahili lojistik süreçlerinden birini iyileştirmek ve dünya standartlarında bir kalite seviyesine taşımak için Six Sigma DMAIC metodolojisini nasıl kullandığını açıklamaktadır. Açıkça söylemek gerekirse: Üç milk-run rotası vardı ve hiç kimse belirli bir döngüde bunlardan herhangi birinin ne kadar süreceğini güvenilir bir şekilde söyleyemiyordu. Bazı turlar zamanında tamamlanıyordu. Diğerleri ise hat kenarı tedarikini tehlikeye atacak kadar uzun sürüyordu ve şirketin hangi günlerin sorunlu gün olacağını tahmin etmesinin hiçbir yolu yoktu.
Belt kapsamı nasıl belirledi?
Bir Green Belt projesinin, birkaç ay boyunca yarı zamanlı yürütülebilecek kadar küçük olması gerekir; bu da herhangi bir veri toplama işlemi başlamadan önce kapsamın sınırlandırılması gerektiği anlamına gelir. Bu vakada kapsam, net bir şekilde tanımlanmış tek bir süreçti: Rota tamamlama süresiyle ölçülen, üretim hatlarına hizmet veren milk-run ikmal döngüsü. Proje tüm dahili tedarik zincirini yeniden tasarlamaya, tedarikçi sözleşmelerini yeniden müzakere etmeye veya harici nakliyeye dokunmaya çalışmadı. Ölçülebilir tek bir çıktı olan rota süresi seçildi ve belirli, sancılı bir semptom belirlendi: Seferlerin önemli bir kısmının 30 dakikalık hedefi aşması.
Bu kapsam seçimi, bunu bir şablon olarak inceleyen herkes için önemlidir. Bir Green Belt projesi görev tanımı; süreci, sınırları (bu vakada rotanın başlangıç ve bitiş noktası), birincil metriği ve mümkün olan her yerde "yavaş lojistik" hakkındaki belirsiz bir şikayeti değil, rakamlarla ifade edilen sorunlu noktayı belirtmelidir.
Aşama aşama uygulanan araçlar
Tanımla
Ekip, süreci depolardan hat kenarı süpermarketlerine kadar olan sabit rotalı milk-run döngüsü olarak tanımladı ve rota tamamlama süresi Y olarak alındı. SIPOC tarzı bir harita genellikle burada yer alır: Sürücü, araç, rota, duraklar ve sürecin müşterileri olarak üretim hatları.
Ölç
Ekip, bir taban çizgisi oluşturmak için döngüler ve rotalar boyunca rota süresi verilerini topladı. Bir taban çizgisi dağılımı oluşturmak, tam olarak bir Green Belt uzmanının 30 dakikalık hedefe karşı bir süreç yeterlilik çalışması yürüteceği ve rakamlara güvenmeden önce ölçüm sistemi güvenirliğini kontrol edeceği adımdır.
Analiz Et
Eldeki taban çizgisi verileriyle Analiz aşaması, bir Green Belt kursiyerinin bu seviyede öğretilen istatistiksel araç kitini uygulayacağı yerdir: Farklılıkların atanabilir nedenlerden mi yoksa genel varyasyondan mı kaynaklandığını görmek için t-testleri veya ANOVA ile sürücüler, vardiyalar veya rotalar arasındaki rota sürelerini karşılaştırmak ve rota tasarımı sorunlarını sürücü davranışından veya durak sıralamasından ayırmak için balık kılçığı diyagramları ve katmanlandırma gibi kök neden araçlarını kullanmak. Yayımlanan rapor, aradaki her istatistiksel test yerine sonuca odaklanmaktadır ancak projenin değişken bir taban çizgisinden net olarak teşhis edilmiş nedenler kümesine ilerleyen yapısı aynı mantığı izler.
İyileştir
İyileştirmeler, Analiz aşamasında belirlenen varyasyon ve fazla süre kaynaklarını hedefledi; bunlar büyük olasılıkla rota sıralaması, durak birleştirmeleri ve yüklerin nasıl hazırlanacağının standartlaştırılmasıydı. Sonuç, yalnızca ortalama sürede değil, sürelerin dağılımında da bir kayma oldu; bu da tek seferlik şanslı bir günün değil, varyasyonu azaltan gerçek bir düzeltmenin göstergesidir.
Kontrol Et
Kazanımı korumak için bir Green Belt, yeni rota standardını, döngü bazında rota süresini takip eden bir kontrol grafiğine koyar; limitler 30 dakikalık hedefe bağlanır ve kontrol dışı noktalar için bir tepki planı hazırlanır. Belt başka bir konuya geçtikten altı ay sonra, projenin tekrar taban çizgisine kaymasını önleyen mekanizma işte budur.
Sonuç ne oldu?
Belgelenen sonuç somuttur. Six Sigma metodolojisinin uygulanması, tamamlanması 30 dakikadan uzun süren rotaların oranının yüzde 25'den yüzde 3'e düşmesini, rota süresi değişkenlik katsayısının yüzde 40'den yüzde 14'e gerilemesini ve ortalama rota süresinin 31 dakikadan 24 dakikaya inmesini sağlamıştır. Bu sonuçlar önemli bir finansal etki yaratarak, süpermarket ikmal sürecinde herhangi bir olumsuz etki olmaksızın mevcut üç rotadan birinin elimine edilmesine imkan tanımış, iki milk-run'ın kaldırılmasıyla adam-saat ve maliyetlerde düşüş sağlamıştır.
Bu son nokta üzerinde durmaya değer. Buradaki finansal getiri, tek bir dramatik düzeltmeden kaynaklanmadı. Değişkenliğin, şirketin üç rotayı güvenli bir şekilde daha az sayıya konsolide edebileceği seviyeye kadar düşürülmesinden kaynaklandı; bu da işin müşteriyle temas eden tarafına hiç dokunmadan araç ve iş gücü saatlerini azalttı. Dahili lojistik Green Belt projeleri için bu yaygın bir kalıptır: Kazanım, düşürülen hata sayısı değil, açığa çıkarılan kapasitedir.
Bir kursiyerin bundan çıkarması gereken dersler
| Ders | Green Belt seviyesinde neden önemlidir? |
|---|---|
| Kapsamı ölçülebilir tek bir süreçle sınırlayın | Proje tüm tedarik zinciri yerine tek bir dahili rota sistemi içinde kaldı; bu da projeyi yarı zamanlı olarak yürütülebilir kıldı. |
| Yalnızca ortalamayı değil, değişkenliği de takip edin | Şirketin bir rotayı güvenle iptal etmesini sağlayan şey, yalnızca ortalama süre değil, değişkenlikteki azalmaydı. |
| Yapısal değişimi verilerin haklı çıkarmasına izin verin | Rotaları birleştirmek, yalnızca veriler kalan rotaların yükü güvenilir bir şekilde kaldırabileceğini gösterdikten sonra savunulabilirdi. |
| Kontrol planları kazanımı korur | Herhangi bir rota süresi kazanımının sürekli bir grafiğe ve tepki kuralına ihtiyacı vardır, aksi takdirde eski varyasyon tekrar içeri sızar. |
DMAIC'in lojistik uygulamalarını inceleyen bir kursiyer için bu vakanın değeri, Green Belt ölçeğinde bir projenin, yüzeyde rutin bir dahili teslimat problemi gibi görünen bir durumdan somut bir operasyonel sonuç (daha az araç ve daha az adam-saat) çıkardığını göstermesidir. Bu, süreç haritalama, yeterlilik analizi, kök neden çalışması ve kontrol planı disiplininin, müşteri odaklı bir sevkiyat için olduğu kadar fabrika içindeki bir forklift rotası için de geçerli olduğunun bir hatırlatıcısıdır.
