I mange organisasjoner har kontinuerlig forbedring blitt et kjent element i ledelsesdiskursen. Prosjekter lanseres, indikatorer overvåkes, opplæring gis og belter tildeles. Lean og Six Sigma-tilnærminger har blitt utbredt.

Likevel sier ikke varigheten av en tilnærming noe om dens dybde. Én organisasjon kan kjøre tallrike synlige initiativer mens den forblir overfladisk, mens en annen kan fremstå som diskret, men likevel ha forankret forbedringslogikken varig.

Det er dette en vurdering av Lean Six Sigma-modenhet søker å objektivisere: Ikke det som kan sees, men det som har slått rot.

Å forstå hva en modnetsevaluering vurderer

Å evaluere en organisasjons Lean Six Sigma-modenhet betyr å undersøke hvordan tilnærmingen genuint oppleves, praktiseres og støttes. Det handler ikke om å dømme enkeltpersoner eller rangere den rå ytelsen til prosesser.

Formålet med evalueringen er å vurdere organisasjonens evne til å strukturere og opprettholde kontinuerlig forbedring. Den dekker praksis, verktøy, roller og kollektiv atferd.

En modningsevaluering er ikke en samsvarsrevisjon. Den straffer ikke avvik fra et stivbent rammeverk. Den kaster lys over en reise og identifiserer muligheter for fremgang.

Denne forskjellen i holdning er det som gjør øvelsen nyttig snarere enn defensiv.

Dimensjonene som skal undersøkes

En troværdig evaluering støtter seg aldri på et enkelt perspektiv. Lean Six Sigma-modenhet avdekkes gjennom flere utfyllende dimensjoner som må undersøkes sammen.

Dimensjonene som hyppigst vurderes inkluderer:

• metodene som brukes i forbedringsprosjekter
• verktøyene som beherskes av operative team
• opplæring og kompetanseutvikling for belter
• prosjektstyring og prioritering av initiativer
• den delte kulturen rundt problemløsning
• indikatorene som brukes til å styre tilnærmingen
• den effektive ivaretakelsen av kundens stemme (VOC)
• endringsledelse og forankring i teamene

Hver av disse dimensjonene kan modnes i forskjellig tempo. En organisasjon kan være kommet langt i sin bruk av verktøy mens den forblir sårbar innen styring. Evalueringen bringer denne ubalansen for dagen.

Typiske modnetssniveauer

For å gjøre dimensjonene sammenlignbare, beskrives Lean Six Sigma-modenhet ved hjelp av en gradvis skala. Betegnelsene varierer mellom interne rammeverk, men den bakenforliggende logikken er den samme.

Et første, innledende nivå tilsvarer begynnende praksis drevet av noen få enkeltpersoner uten et formelt rammeverk. Resultater finnes, men forblir isolerte.

Et annet, strukturert nivå beskriver en tilnærming som støttes av delte metoder, roller og verktøy. Prosjekter følger en standard, men utrullingen er fortsatt begrenset.

Et tredje, utrullet nivå gjenspeiler bred forankring, med klar styring og en koordinert prosjektportefølje.

Et fjerde, integrert nivå beskriver en tilnærming som er integrert i den daglige driften snarere enn å oppleves som en separat aktivitet.

Et femte, optimalisert nivå gjenspeiler en kollektiv evne til å lære og til å videreutvikle selve tilnærmingen.

Disse nivåene er ment å posisjonere en reise, ikke å skape en rangering.

Ledelsens rolle i Lean Six Sigma-modenhet

Ingen dimensjon har så stor innflytelse på Lean Six Sigma-modenhet som ledelsens holdning. Gjennom sine daglige prioriteringer avgjør lederlinjen om tilnærmingen tas på alvor eller forblir et perifert utstillingsvindu.

Når ledelsen ser på evalueringen som en kontrollmekanisme, blir teamene defensive. Erklært praksis overstyrer faktiske praksis, indikatorer pyntes på, og øvelsen mister sin mening.

Motsatt, når den tilnærmes som et læringsverktøy, gjør evalueringen det mulig for teamene å synliggjøre sine svakheter. Informasjon flyter oppover, muligheter for fremgang blir åpne for diskusjon, og tilnærmingen får dybde.

Uten synlig støtte, avsatt tid og anerkjennelse for fullførte prosjekter, vil Lean Six Sigma-modenheten stagnere, uavhengig av tilgjengelig kompetanse.

En organisasjons modenhet gjenspeiler først og fremst ledelsens modenhet.

Nyttige bruksområder for en modnetsevaluering

En evaluering har bare verdi gjennom beslutningene den muliggjør. Tre bruksområder er spesielt verdifulle.

Det første er å ramme inn en transformasjon. Ved å etablere et felles utgangspunkt hjelper evalueringen med å prioritere initiativer og unngå spredt innsats.

Det andre er å sammenligne to enheter innenfor samme konsern. Denne sammenligningen er ikke en rangering, men en måte å identifisere overførbare praksiser på.

Det tredje er å følge opp et program over tid. Gjentatt med jevne mellomrom gjør evalueringen fremgangen objektiv og hjelper til med å korrigere kursen.

Nytteverdien avhenger mindre av poengsummen som oppnås enn av samtalesporet den åpner.

Fellen med en evaluering som oppfattes som en straffende revisjon

En dårlig introdusert evaluering gir motsatt effekt av den tilsiktede. Når den oppleves som en revisjon, utløser den kjente defensive reaksjoner: minimering av avvik, iscenesetting av god praksis og nektelse av å samarbeide.

Denne fellen skyldes aldri selve verktøyet. Den stammer fra måten øvelsen kunngjøres, gjennomføres og rapporteres på. Et nøytralt rammeverk kan oppfattes som truende dersom det brukes til å rettferdiggjøre beslutninger om enkeltpersoner.

For å unngå denne fallgruppen må evalueringen posisjoneres som et verktøy for å styre tilnærmingen, ikke som et instrument for å evaluere team. Oppsummeringen bør åpne en dialog, ikke lukke en sak.

En nyttig evaluering skaper litt ubehag. En straffende evaluering fører til varig handlingslammelse.

Å opprettholde evalueringen over tid

Lean Six Sigma-modenhet er ikke en låst tilstand. Den utvikler seg med organisatoriske endringer og skifter i kontekst.

En enkeltstående evaluering gir et nyttig, men begrenset øyeblikksbilde. Ved å gjenta den blir det mulig å objektivisere en dynamikk og skille varig fremgang fra kortvarige trender.

Gjennomført for ofte mister evalueringen sin signalverdi og øker teamenes arbeidsbelastning. Gjennomført for sjelden har den vanskelig for å reilede beslutninger. En regelmessig kadens etablerer en ledelsesdisiplin som støtter tilnærmingen.

Fra modnettsmåling til bærekraftig forbedring

En evaluering av Lean Six Sigma-modenhet begrenser seg ikke til å levere et øyeblikksbilde. Den blir et retningsgivende verktøy når den gir næring til et veikart for å forbedre selve tilnærmingen.

Dette veikartet spesifiserer dimensjonene som skal styrkes, kompetansen som skal utvikles, og avveiningene som må avklares. Det kobler en observasjon til konkrete handlinger.

Under disse forutsetningene slutter Lean Six Sigma-modenhet å være en abstrakt poengsum og blir en brekkstang for transformasjon. Tilnærmingen forbedrer da seg selv, i tråd med det den forfekter.

Modenhet proklameres ikke. Den bygges over tid.

Viktige poenger

• En evaluering av Lean Six Sigma-modenhet kaster lys over en reise, ikke en rangering.
• Den fokuserer på praksis, ikke på mennesker.
• Flere dimensjoner må vurderes sammen.
• Nivåene beskriver progresjon, ikke et stempel.
• Modenhet gjenspeiler først og fremst ledelsens modenhet.
• En nyttig evaluering gir et rammeverk for forbedringsinnsatsen.
• En straffende evaluering ødelegger tilliten den hevder å måle.
• Regelmessig gjentakelse gjør den reelle dynamikken objektiv.