I mange organisationer er løbende forbedringer blevet et velkendt element i ledelsesdiskurserne. Projekter søsættes, indikatorer overvåges, uddannelse leveres, og Belts tildeles. Lean Six Sigma-tilgange er blevet udbredte.

Alligevel siger en tilgangs vedholdenhed intet om dens dybde. Én organisation kan køre adskillige synlige initiativer, mens den forbliver overfladisk, mens en anden kan fremstå diskret og alligevel have forankret forbedringslogikken varigt.

Det er det, en vurdering af Lean Six Sigma-modenhed søger at gøre objektivt: Ikke hvad der kan ses, men hvad der har slået rod.

Forståelse af, hvad en modenhedsvurdering evaluerer

At vurdere en organisations Lean Six Sigma-modenhed betyder at undersøge, hvordan tilgangen reelt opleves, praktiseres og støttes. Det handler ikke om at dømme individer eller bedømme processers rå ydeevne.

Formålet med vurderingen er at evaluere organisationens evne til at strukturere og opretholde løbende forbedringer. Den dækker praksisser, værktøjer, roller og kollektiv adfærd.

En modenhedsvurdering er ikke en overensstemmelsesaudit. Den straffer ikke afvigelser fra en stiv ramme. Den kaster lys over en rejse og identificerer muligheder for fremskridt.

Denne forskel i tilgang er det, der gør øvelsen nyttig frem for defensiv.

Dimensionerne, der skal undersøges

En troværdig vurdering forlader sig aldrig på et enkelt perspektiv. Lean Six Sigma-modenhed åbenbarer sig gennem adskillige sammensatte dimensioner, som skal undersøges sammen.

De hyppigst overvejede dimensioner omfatter:

• metoderne anvendt i forbedringsprojekter
• værktøjerne mestret af operationelle teams
• uddannelsen og kompetenceudviklingen af Belts
• projektstyring og prioritering af initiativer
• den fælles kultur omkring problemløsning
• indikatorerne anvendt til at styre tilgangen
• den effektive hensyntagen til kundens stemme (VOC)
• forandringsledelse og forankring hos teams

Hver af disse dimensioner kan modnes i forskelligt tempo. En organisation kan være avanceret i sin brug af værktøjer, mens den forbliver skrøbelig i sin ledelsesstyring. Vurderingen bringer denne ubalance for dagens lys.

Typiske modenhedsniveauer

For at gøre dimensionerne sammenlignelige beskrives Lean Six Sigma-modenhed ved hjælp af en fremadskridende skala. Betegnelserne varierer mellem interne rammeværk, men den underliggende logik forbliver den samme.

Et første, indledende niveau svarer til spirende praksisser drevet af få individer uden en formel ramme. Resultater eksisterer, men forbliver isolerede.

Et andet, struktureret niveau beskriver en tilgang understøttet af fælles metoder, roller og værktøjer. Projekter følger en standard, men udrulningen forbliver begrænset.

Et tredje, udrullet niveau afspejler en bred anvendelse med klar ledelsesstyring og en koordineret projektportefølje.

Et fjerde, integreret niveau beskriver en tilgang, der er forankret i de daglige praksisser frem for oplevet som en separat aktivitet.

Et femte, optimeret niveau afspejler en kollektiv evne til at lære og til at videreudvikle selve tilgangen.

Disse niveauer er beregnet til at placere en rejse, ikke til at skabe en rangordning.

Ledelsens rolle i Lean Six Sigma-modenhed

Ingen dimension har så stor indflydelse på Lean Six Sigma-modenhed som ledelsens tilgang. Gennem sine daglige prioriteringer afgør ledelseslinjen, om tilgangen tages alvorligt eller forbliver en perifer udstilling.

Når ledelsen ser vurderingen som en kontrolmekanisme, bliver teams defensive. Erklærede praksisser tager precedence over faktiske praksisser, indikatorer pyntes på, og øvelsen mister sin mening.

Omvendt, når den tilgås som et læringsværktøj, gør vurderingen det muligt for teams at gøre deres svagheder synlige. Information flyder opad, muligheder for fremskridt bliver åbne for diskussion, og tilgangen opnår dybde.

Uden synlig støtte, afsat tid og anerkendelse for gennemførte projekter flader Lean Six Sigma-modenheden ud, uanset de tilgængelige kompetencer.

En organisations modenhed afspejler primært ledelsens modenhed.

Nyttige anvendelser af en modenhedsvurdering

En vurdering har kun værdi i kraft af de beslutninger, den muliggør. Tre anvendelser er særligt værdifulde.

Den første er at rammesætte en transformation. Ved at etablere et fælles udgangspunkt hjælper vurderingen med at prioritere initiativer og undgå spredt indsats.

Den anden er at sammenligne to enheder inden for samme koncern. Denne sammenligning er ikke en rangordning, men en måde at identificere overførbare praksisser på.

Den tredje er at følge et program over tid. Gentaget med regelmæssige intervaller gør vurderingen fremskridt objektive og hjælper med at korrigere kursen.

Nyttevisdommen afhænger mindre af den opnåede score end af den samtale, den igangsætter.

Fælden ved en vurdering, der opfattes som en straffende audit

En dårligt introduceret vurdering skaber det modsatte af den tilsigtede effekt. Når den opleves som en audit, udløser den velkendte defensive adfærdsmønstre: Minimerering af afvigelser, iscenesættelse af god praksis og nægtelse af samarbejde.

Denne fælde forårsages aldrig af selve værktøjet. Den stammer fra den måde, øvelsen annonceres, udføres og afrapporteres på. En neutral ramme kan opfattes som truende, hvis den bruges til at retfærdiggøre beslutninger om individer.

For at undgå denne faldgrube skal vurderingen placeres som et værktøj til at styre tilgangen, ikke som et instrument til at evaluere teams. Opsamlingen bør åbne en dialog, ikke lukke en sag.

En nyttig vurdering skaber en smule ubehag. En straffende vurdering forårsager varig lammelse.

Opretholdelse af vurderingen over tid

Lean Six Sigma-modenhed er ikke en fastlåst tilstand. Den udvikler sig med organisatoriske transformationer og ændringer i konteksten.

En enkeltstående vurdering giver et nyttigt, men begrænset øjebliksbillede. Gentagelse gør det muligt at gøre en dynamik objektiv og skelne varige fremskridt fra kortlivede tendenser.

Udført for ofte mister vurderingen sit signal og øger teamenes arbejdsbyrde. Udført for sjældent har den svært ved at guide beslutninger. En regelmæssig kadence etablerer en ledelsesdisciplin, der understøtter tilgangen.

Fra modenhedsmåling til bæredygtig forbedring

En Lean Six Sigma-modenhedsvurdering begrænser sig ikke til at producere et øjebliksbillede. Den bliver et styringsværktøj, når den nærer en køreplan for forbedring af selve tilgangen.

Denne køreplan specificerer de dimensioner, der skal styrkes, de kompetencer, der skal udvikles, og de afvejninger, der skal afklares. Den forbinder en observation med konkrete handlinger.

Under disse betingelser ophører Lean Six Sigma-modenhed med at være en abstrakt score og bliver en løftestang for transformation. Tilgangen forbedrer derefter sig selv, i overensstemmelse med hvad den prædiker.

Modenhed proklameres ikke. Den opbygges over tid.

Vigtigste pointer

• En Lean Six Sigma-modenhedsvurdering kaster lys over en rejse, ikke en rangordning.
• Den fokuserer på praksis, ikke på mennesker.
• Adskillige dimensioner skal vurderes sammen.
• Niveauerne beskriver fremgang, ikke en mærkat.
• Modenhed afspejler primært ledelsens modenhed.
• En nyttig vurdering giver en ramme for forbedringsindsatsen.
• En straffende vurdering ødelægger den tillid, den påstår at måle.
• Regelmæssig gentagelse gør den reelle dynamik objektiv.