Birçok kuruluşta sürekli iyileştirme, yönetim söyleminin tanıdık bir unsuru haline gelmiştir. Projeler başlatılır, göstergeler izlenir, eğitimler verilir ve Belt'ler ödüllendirilir. Lean ve Six Sigma yaklaşımları yaygınlaşmıştır.

Yine de bir yaklaşımın varlığını sürdürmesi, onun derinliği hakkında hiçbir şey söylemez. Bir kuruluş çok sayıda görünür girişim yürütürken yüzeysel kalabilir; bir diğeri ise mütevazı görünmekle birlikte iyileştirme mantığını kalıcı olarak benimsemiş olabilir.

Lean Six Sigma olgunluk değerlendirmesinin nesnel kılmayı hedeflediği şey tam olarak budur: Görünürde olan değil, kök salmış olan.

Bir olgunluk değerlendirmesinin neyi değerlendirdiğini anlamak

Bir kuruluşun Lean Six Sigma olgunluğunu değerlendirmek, yaklaşımın gerçekten nasıl deneyimlendiğini, uygulandığını ve desteklendiğini incelemek anlamına gelir. Söz konusu olan, bireyleri yargılamak veya süreçlerin ham performansını derecelendirmek değildir.

Değerlendirmenin amacı, kuruluşun sürekli iyileştirmeyi yapılandırma ve sürdürme yeteneğini değerlendirmektir. Uygulamaları, araçları, rolleri ve kolektif davranışları kapsar.

Olgunluk değerlendirmesi bir uygunluk denetimi değildir. Katı bir çerçeveden sapmaları cezalandırmaz. Bir yolculuğa ışık tutar ve ilerleme fırsatlarını belirler.

Bu tutum farklılığı, alıştırmayı savunmacı bir süreçten çıkarıp yararlı kılan şeydir.

İncelenecek boyutlar

Güvenilir bir değerlendirme asla tek bir bakış açısına dayanmaz. Lean Six Sigma olgunluğu, kendisini birlikte incelenmesi gereken birkaç tamamlayıcı boyut aracılığıyla ortaya koyar.

En sık dikkate alınan boyutlar şunlardır:

• iyileştirme projelerinde kullanılan yöntemler
• operasyonel ekiplerin uzmanlaştığı araçlar
• Belt'lerin eğitimi ve beceri geliştirme süreçleri
• proje yönetişimi ve girişimlerin önceliklendirilmesi
• problem çözmeyi çevreleyen ortak kültür
• yaklaşımı yönlendirmek için kullanılan göstergeler
• VOC sürecinin etkili bir şekilde dikkate alınması müşterinin sesi
• değişim yönetimi ve ekipler tarafından benimsenme

Bu boyutların her biri farklı bir hızda olgunlaşabilir. Bir kuruluş araç kullanımında ileri düzeyde bir seviyedeyken yönetişimde zayıf kalabilir. Değerlendirme bu dengesizliği gün ışığına çıkarır.

Tipik olgunluk seviyeleri

Boyutları karşılaştırılabilir kılmak için Lean Six Sigma olgunluğu kademeli bir ölçek kullanılarak açıklanır. Tanımlar dahili çerçeveler arasında farklılık gösterse de temelindeki mantık benzer kalır.

İlk, başlangıç seviyesi, resmi bir çerçeve olmadan birkaç birey tarafından yürütülen gelişmekte olan uygulamalara karşılık gelir. Sonuçlar mevcuttur ancak münferit kalır.

İkinci, yapılandırılmış seviye; ortak yöntemler, roller ve araçlarla desteklenen bir yaklaşımı tanımlar. Projeler bir standardı takip eder ancak yayılım sınırlı kalır.

Üçüncü, yaygınlaştırılmış seviye; net bir yönetişim ve koordineli bir proje portföyü ile geniş çaplı benimsemeyi yansıtır.

Dördüncü, entegre seviye; ayrı bir faaliyet olarak deneyimlenmek yerine günlük uygulamalara yerleşmiş bir yaklaşımı tanımlar.

Beşinci, optimize edilmiş seviye; öğrenmeye ve yaklaşımın kendisini geliştirmeye yönelik kolektif bir yeteneği yansıtır.

Bu seviyeler bir sıralama oluşturmayı değil, bir yolculuğu konumlandırmayı amaçlar.

Lean Six Sigma olgunluğunda yönetimin rolü

Hiçbir boyut, Lean Six Sigma olgunluğu üzerinde yönetimin tutumu kadar etkili değildir. Yönetim kademesi, günlük ödünleriyle yaklaşımın ciddiye alınıp alınmadığını veya yüzeysel bir gösteri olarak kalıp kalmadığını belirler.

Yönetim değerlendirmeyi bir kontrol mekanizması olarak gördüğünde, ekipler savunmaya geçer. Beyan edilen uygulamalar gerçek uygulamaların önüne geçer, göstergeler olduğundan iyi gösterilir ve alıştırma anlamını yitirir.

Aksine, bir öğrenme aracı olarak yaklaşıldığında değerlendirme, ekiplerin zayıf yönlerini görünür kılmasını sağlar. Bilgi yukarıya doğru akar, ilerleme fırsatları tartışmaya açılır ve yaklaşım derinlik kazanır.

Görünür bir destek, ayrılan zaman ve tamamlanan projeler için takdir olunmaksızın Lean Six Sigma olgunluğu, mevcut becerilerden bağımsız olarak durağanlaşır.

Bir kuruluşun olgunluğu, öncelikle yönetiminin olgunluğunu yansıtır.

Olgunluk değerlendirmesinin yararlı uygulamaları

Bir değerlendirme yalnızca mümkün kıldığı kararlar aracılığıyla değer taşır. Özellikle üç uygulama değer yaratır.

İlki, bir dönüşümü çerçevelemektir. Değerlendirme, ortak bir başlangıç noktası belirleyerek girişimlerin önceliklendirilmesine ve çabaların dağılmasının önlenmesine yardımcı olur.

İkincisi, aynı grup içindeki iki birimi karşılaştırmaktır. Bu karşılaştırma bir sıralama değil, aktarılabilir uygulamaları belirleme yoludur.

Üçüncüsü, bir programı zaman içinde takip etmektir. Düzenli aralıklarla tekrarlanan değerlendirme, ilerlemeyi nesnel kılar ve rotanın düzeltilmesine yardımcı olur.

Yararlılığı, elde edilen puandan ziyade başlattığı diyalog ile ilgilidir.

Cezalandırıcı bir denetim olarak algılanan değerlendirme tuzağı

Kötü tanıtılan bir değerlendirme, hedeflenen etkinin tersini üretir. Bir denetim olarak deneyimlendiğinde, tanıdık savunmacı davranışları tetikler: Sapmaları en aza indirmek, iyi uygulamaları sergilemek ve iş birliği yapmayı reddetmek.

Bu tuzak asla aracın kendisinden kaynaklanmaz. Alıştırmanın duyurulma, yürütülme ve raporlanma biçiminden doğar. Bireyler hakkındaki kararları gerekçelendirmek için kullanılırsa, tarafsız bir çerçeve tehdit edici olarak algılanabilir.

Bu tuzaktan kaçınmak için değerlendirme, ekipleri değerlendiren bir araç olarak değil, yaklaşımı yönlendiren bir araç olarak konumlandırılmalıdır. Bilgilendirme toplantısı bir dosyayı kapatmamalı, diyalog başlatmalıdır.

Yararlı bir değerlendirme biraz rahatsızlık yaratır. Cezalandırıcı bir değerlendirme ise kalıcı felce yol açar.

Değerlendirmeyi zaman içinde sürdürmek

Lean Six Sigma olgunluğu sabit bir durum değildir. Kurumsal dönüşümler ve bağlam değişiklikleri ile evrilir.

Tek seferlik bir değerlendirme yararlı ancak sınırlı bir anlık görüntü sunar. Bunu tekrarlamak, bir dinamiği nesnelleştirmeyi ve kalıcı ilerlemeyi kısa ömürlü trendlerden ayırt etmeyi mümkün kılar.

Çok sık yapılan değerlendirme sinyal gücünü kaybeder ve ekiplerin iş yükünü artırır. Çok nadir yapılan değerlendirme ise kararlara yol göstermekte zorlanır. Düzenli bir tempo, yaklaşımı destekleyen bir yönetim disiplini oluşturur.

Olgunluk ölçümünden sürdürülebilir iyileştirmeye

Lean Six Sigma olgunluk değerlendirmesi yalnızca bir anlık görüntü üretmekle sınırlı değildir. Yaklaşımın kendisini iyileştirmeye yönelik bir yol haritasını beslediğinde bir yönlendirme aracına dönüşür.

Bu yol haritası güçlendirilecek boyutları, geliştirilecek becerileri ve netleştirilecek ödünleri belirtir. Bir tespiti somut eylemlere bağlar.

Bu koşullar altında Lean Six Sigma olgunluğu soyut bir puan olmaktan çıkar ve bir dönüşüm kaldıracı haline gelir. Yaklaşım daha sonra savunduğu ilkeler doğrultusunda kendi kendini iyileştirir.

Olgunluk ilan edilmez. Zamanla inşa edilir.

Önemli çıkarımlar

• Lean Six Sigma olgunluk değerlendirmesi bir sıralamaya değil, bir yolculuğa ışık tutar.
• Kişilere değil, uygulamalara odaklanır.
• Birden fazla boyut birlikte değerlendirilmelidir.
• Seviyeler bir unvanı değil, ilerlemeyi tanımlar.
• Olgunluk öncelikle yönetimin olgunluğunu yansıtır.
• Yararlı bir değerlendirme, iyileştirme çabaları için bir çerçeve sağlar.
• Cezalandırıcı bir değerlendirme, ölçtüğünü iddia ettiği güveni yok eder.
• Düzenli tekrar, gerçek dinamiği nesnel kılar.