Em muitas organizações, as iniciativas de melhoria contínua permanecem associadas à imagem da oficina industrial. As ferramentas Lean e os projetos de otimização são percecionados como práticas reservadas à produção. Os serviços administrativos, em contrapartida, parecem evoluir num universo à parte onde os processos parecem demasiado variados para serem padronizados.
No entanto, as funções de suporte concentram uma parcela considerável dos custos e prazos de uma organização. Compras, recursos humanos, contabilidade, jurídico, qualidade: estas atividades condicionam frequentemente a experiência do cliente final. As ineficiências prosperam aí com tanta mais facilidade quanto permanecem invisíveis.
É precisamente isto que o Lean Office aborda. Ao transpor os princípios do Lean para os processos administrativos, esta abordagem procura tornar visíveis os desperdícios do setor terciário.
Uma abordagem herdada da indústria
O Lean Office estende o Lean Thinking nascido na indústria. Assenta nos mesmos fundamentos: identificar o valor do ponto de vista do cliente, mapear fluxos, caçar desperdícios, padronizar e melhorar continuamente.
O que muda são os objetos de trabalho. Numa oficina, o fluxo é físico: uma peça circula, transforma-se, espera, avança. Num escritório, o fluxo é informacional: um processo, um e-mail, uma validação circulam entre atores e ferramentas.
Esta desmaterialização torna o diagnóstico mais delicado. Os tempos de espera não aparecem como um stock de trabalho em curso. O retrabalho não deixa peças rejeitadas. No entanto, os desperdícios existem e, muitas vezes, em maior quantidade.
O Lean Office consiste, portanto, em dar corpo a estes fluxos invisíveis para que possam ser melhorados.
Os desperdícios típicos nos ambientes de escritório
Os sete desperdícios clássicos transpõem-se de forma bastante natural para os serviços administrativos. A sua expressão muda, mas a sua lógica permanece idêntica. Entre as formas mais frequentes observadas em ambientes de escritório:
- informação dispersa por várias ferramentas e ficheiros
- duplicação de introdução de dados entre sistemas mal interligados
- múltiplas validações sem verdadeiro valor acrescentado
- tempos de espera entre departamentos que atrasam os processos
- retrabalho causado por dados incompletos ou erróneos
Estes desperdícios acumulam-se sem que nenhum ator meça a sua dimensão. Cada operação parece curta, cada pedido parece legítimo. É a acumulação que pesa, não a etapa isolada.
Tornar visível o que não é visível constitui o primeiro passo do Lean Office.
Por que razão os ganhos potenciais são frequentemente maiores
Numa oficina madura, os projetos de otimização chocam com margens de melhoria estreitas. Os fluxos já são conhecidos, medidos, acompanhados. Os ganhos são conquistados percentagem a percentagem.
Nos serviços administrativos, a situação é inversa. Os processos muitas vezes nunca foram mapeados. Os prazos não são medidos e os hábitos são transmitidos oralmente.
Esta ausência de histórico explica a escala dos ganhos potenciais. Um simples mapeamento revela etapas redundantes, idas e voltas evitáveis, validações que se tornaram automáticas.
O Lean Office encontra assim o seu terreno mais fértil nas zonas que nunca foram questionadas.
Mapear antes de transformar
O mapeamento de processos é a ferramenta central do Lean Office. Representa visualmente o percurso de um processo através das diferentes etapas e dos diferentes atores.
Este exercício parece simples. É muitas vezes revelador. Os participantes descobrem etapas que ignoravam, ciclos pelos quais ninguém é responsável, controlos cuja origem foi esquecida.
O mapeamento permite distinguir o que traz valor ao cliente, o que é necessário sem valor acrescentado direto e o que pode ser eliminado sem consequências.
Sem uma representação partilhada do processo, cada ator defende a sua própria perceção. Com um mapeamento comum, o debate desloca-se para os factos.
Padronizar sem rigidificar
A ideia de padronização encontra uma resistência particular nos serviços. Os colaboradores temem uma perda de autonomia, um reforço do controlo, uma desumanização do trabalho.
O Lean Office aborda a padronização de forma diferente. Não se trata de congelar as práticas, mas de definir uma referência partilhada que sirva depois de base para a melhoria. Sem um standard, cada melhoria é efémera. Com um standard, o progresso consolida-se ao longo do tempo.
Um bom standard descreve o que deve ser feito, não a forma única de o fazer. Deixa margem para adaptação a situações particulares.
Padronizar significa também simplificar.
O papel da gestão no destacamento do Lean Office
O destacamento do Lean Office assenta em grande parte na postura da gestão. Sem um compromisso visível da liderança, as iniciativas permanecem pontuais e os seus efeitos desvanecem-se rapidamente.
A chefia determina em grande medida como o Lean Office é vivenciado na organização. Quando é utilizado como uma ferramenta de controlo ou de produtividade imposta, as equipas protegem-se. Os diagnósticos tornam-se cautelosos, as pistas de melhoria autocensuram-se e os desperdícios permanecem invisíveis.
Pelo contrário, quando é assumido como uma alavanca de aprendizagem coletiva, as equipas participam ativamente. Identificam elas próprias os pontos de fricção, sugerem simplificações e apropriam-se dos standards. A iniciativa torna-se um espaço de expressão profissional em vez de uma imposição de cima para baixo.
A gestão desempenha também um papel estruturante na priorização. Nem todos os processos podem ser abordados simultaneamente. Escolher os projetos, atribuir o tempo necessário, proteger as equipas de solicitações parasitas durante um projeto: estas arbitragens pertencem à pilotagem.
A postura de gestão condiciona a profundidade do Lean Office.
As condições para um destacamento bem-sucedido
O Lean Office produz os seus efeitos apenas sob certas condições. A primeira diz respeito à orientação para o cliente. Sem uma compreensão clara do que constitui valor para o destinatário do processo, as otimizações visam os tópicos errados.
A segunda condição diz respeito à disponibilidade dos dados. Medir prazos, volumes e taxas de erro exige um mínimo de instrumentação. Estes dados existem frequentemente, mas permanecem dispersos.
A terceira condição diz respeito ao tempo concedido à iniciativa. Mapear, analisar, experimentar, ajustar: estas etapas exigem um investimento inicial que as equipas não conseguem absorver sem um enquadramento claro.
Estando reunidas estas três condições, o Lean Office pode transformar o desempenho das funções de suporte.
Do invisível ao desempenho sustentável
O Lean Office não se limita a um método para otimizar escritórios. Torna-se progressivamente um modo de funcionamento que torna visível o valor produzido pelos serviços administrativos.
Os benefícios não se limitam a prazos reduzidos ou erros evitados. Tocam também a qualidade da experiência de trabalho. Processos claros e standards partilhados constituem um ambiente mais motivador do que a acumulação de urgências e contornos informais.
Ao longo dos projetos, a organização desenvolve uma capacidade interna para analisar os seus próprios processos. Esta capacidade torna-se um ativo estratégico tão valioso quanto os ganhos operacionais a curto prazo.
O Lean Office transforma assim as funções de suporte, durante muito tempo consideradas como centros de custos, em contribuidoras para o desempenho global.
Pontos essenciais
- O Lean Office transpõe os princípios Lean para os serviços administrativos
- Os fluxos são informacionais, não físicos
- Os desperdícios no setor terciário são invisíveis, mas massivos
- Os ganhos potenciais são frequentemente maiores do que na indústria
- O mapeamento revela etapas redundantes ou inúteis
- A padronização cria a base para melhorias duradouras
- A gestão condiciona a profundidade da iniciativa
- O Lean Office fortalece o desempenho sustentável das funções de suporte
