O que o Lean Realmente Significa, e Por Que a Maioria dos Programas Falha

Pergunte a dez pessoas numa organização o que significa Lean e obterá respostas que vão desde "cortar custos" a "os cartazes de 5S no armazém" ou até "aquela coisa que os consultores nos venderam em 2019". Nenhuma delas está inteiramente correta, e a lacuna entre elas é a razão pela qual tantos programas Lean ficam estagnados.

O Lean é uma forma de olhar para o trabalho que parte de uma pergunta: de todo o tempo entre o cliente pedir algo e recebê-lo, quanto é gasto a criar efetivamente o que ele pediu? A resposta é quase sempre desconfortável.

O número que dá início a todos os projetos Lean

Pense num processo de orçamentação num fabricante de média dimensão. O pedido de um cliente chega na segunda-feira e o orçamento sai na terça-feira seguinte: oito dias úteis. Pergunte às pessoas envolvidas quanto tempo leva o trabalho em si, e elas dirão três ou quatro horas. Tudo o resto é o pedido parado numa caixa de entrada, à espera de um preço de outro departamento, à espera de uma assinatura, à espera de alguém que regresse de férias.

Ninguém nesse processo está inativo. Todos estão ocupados, a maioria sobrecarregada. A espera não é causada por pessoas preguiçosas; é causada pela forma como o trabalho está organizado. Essa distinção é a totalidade do Lean numa frase: o problema é geralmente o processo, não as pessoas que o executam.

De onde veio o termo

As práticas surgiram na Toyota, desenvolvidas ao longo de décadas após a Segunda Guerra Mundial sob restrições que os fabricantes ocidentais não partilhavam: um mercado interno pequeno, pouco capital e nenhuma possibilidade de construir as enormes fábricas de produção em lote que a Ford tinha tornado padrão. Taiichi Ohno e os seus colegas construíram um sistema em torno da produção apenas do que era necessário, quando era necessário, e de parar a linha sempre que algo corria mal, em vez de deixar os defeitos seguirem para a etapa seguinte.

A própria palavra "Lean" é ocidental. Foi cunhada por investigadores do MIT no final da década de 1980, ao estudarem a razão pela qual as fábricas japonesas superavam as americanas e europeias em custo, qualidade e tempo simultaneamente, quando o pensamento convencional defendia que era necessário comprometer um em favor dos outros.

Essa origem explica uma interpretação errada comum. Como o Lean veio de uma fábrica de automóveis, as pessoas assumem que se aplica apenas à indústria transformadora. O Sistema de Produção Toyota foi uma resposta a um conjunto particular de restrições, e o que se transfere não são as ferramentas específicas, mas a forma de ver: seguir o trabalho, encontrar onde ele espera, perguntar porquê.

Os oito desperdícios

O Lean dá ao desperdício um significado preciso: qualquer atividade que consome recursos sem acrescentar algo que o cliente reconheça como valor. Ohno identificou sete categorias; uma oitava, o potencial humano não utilizado, foi adicionada mais tarde e é frequentemente a maior no trabalho de escritório e de serviços.

A lista é útil como uma lente e não como uma lista de verificação. Mapear um processo e dar nome ao que se vê nestes termos tende a trazer à superfície coisas que todos já sabiam, mas que ninguém tinha contabilizado.

Como é na realidade alterar um processo

Voltando ao processo de orçamentação. A resposta Lean não é dizer aos orçamentistas para trabalharem mais depressa. É remover as razões pelas quais o pedido para de avançar: fornecer os dados de preços diretamente ao orçamentista em vez de os solicitar, aumentar o limite de aprovação para que a maioria dos orçamentos não precise de qualquer assinatura, e tratar os pedidos em pequenos lotes em vez de uma vez por semana.

Dois dias em vez de oito, com as mesmas pessoas a fazer o mesmo trabalho. É assim a maioria dos resultados do Lean: o ganho vem da organização, não do esforço.

Onde o Lean para e o Six Sigma começa

O Lean é forte no fluxo e fraco na variação. Dir-lhe-á que um passo demora demasiado tempo e aguarda com muita frequência. Não lhe dirá, por si só, porque é que o mesmo passo produz um bom resultado na terça-feira e um mau resultado na quinta-feira.

Esse é o território do O Six Sigma: usar dados para encontrar as causas da variação e coloco-as sob controlo. Os dois são combinados no Lean Six Sigma porque a maioria dos problemas reais tem uma componente de fluxo e uma componente de variação, e corrigir apenas uma deixa o processo rápido mas não fiável, ou fiável mas lento.

O que o faz durar

As organizações onde o Lean se mantém tendem a partilhar alguns hábitos simples. Os gestores passam tempo onde o trabalho acontece e perguntam sobre o processo em vez de perguntarem pelos números. As equipas podem alterar a forma como trabalham sem pedir permissão de cada vez. Os problemas são levantados cedo, porque é seguro fazê-lo.

Nada disso fica bem em fotografias. É também o que separa um processo de cotação que ainda demora dois dias um ano mais tarde de um que regrediu silenciosamente para oito.

A boa notícia é que o primeiro passo é pequeno. Escolha um processo, siga um único pedido desde o momento em que chega até ao momento em que sai e anote onde ele fica à espera. A maioria das equipas encontra algo que vale a pena corrigir numa tarde, e a solução raramente custa alguma coisa.

A Lean Six Sigma International ensina Lean como parte dos seus programas de certificação, começando com ferramentas práticas ao nível de Lean Practitioner. O programa de Lean Manager cobre o lado da gestão: como construir as rotinas que mantêm as melhorias consolidadas assim que o projeto termina.