Co tak naprawdę oznacza Lean i dlaczego większość programów mija się z celem

Zapytaj dziesięć osób w organizacji, czym jest Lean, a usłyszysz odpowiedzi od „cięcia kosztów”, przez „plakaty 5S w magazynie”, po „to coś, co sprzedali nam konsultanci w 2019 roku”. Żadna z nich nie jest do końca prawdziwa, a przepaść między nimi to powód, dla którego tak wiele programów Lean utyka w miejscu.

Lean to sposób patrzenia na pracę, który zaczyna się od jednego pytania: z całego czasu, jaki upływa od momentu, gdy klient o coś prosi, do momentu, gdy to otrzymuje, ile faktycznie poświęca się na stworzenie tego, o co prosił? Odpowiedź jest niemal zawsze wygodna.

Liczba, od której zaczyna się każdy projekt Lean

Weźmy proces przygotowywania ofert cenowych u średniej wielkości producenta. Zapytanie od klienta wpływa w poniedziałek, a oferta wychodzi w następny wtorek: osiem dni roboczych. Zapytaj zaangażowane osoby, ile trwa sama praca, a powiedzą Ci, że trzy lub cztery godziny. Cała reszta to czas, kiedy zapytanie leży w skrzynce odbiorczej, czeka na wycenę z innego działu, czeka na podpis, czeka na czyjś powrót z urlopu.

Nikt w tym procesie nie próżnuje. Każdy jest zajęty, większość jest przeciążona pracą. Oczekiwanie nie jest spowodowane przez leniwych ludzi; jest spowodowane tym, jak zorganizowana jest praca. To rozróżnienie stanowi całe Lean w jednym zdaniu: problemem jest zazwyczaj proces, a nie ludzie, którzy go realizują.

Skąd pochodzi ten termin

Praktyki te narodziły się w firmie Toyota i były rozwijane przez dziesięciolecia po II wojnie światowej w warunkach ograniczeń, jakich producenci z Zachodu nie doświadczali: mały rynek wewnętrzny, niewielki kapitał i brak możliwości budowania ogromnych zakładów produkcji masowej, które Ford uczynił standardem. Taiichi Ohno i jego współpracownicy zbudowali system oparty na produkowaniu tylko tego, co było potrzebne i wtedy, gdy było potrzebne, oraz na zatrzymywaniu linii za każdym razem, gdy coś poszło nie tak, zamiast pozwalania, by usterki trafiały dalej.

Samo słowo „Lean” ma pochodzenie zachodnie. Zostało sformułowane przez naukowców z MIT pod koniec lat 80. XX wieku, którzy badali, dlaczego japońskie fabryki wyprzedzają amerykańskie i europejskie pod względem kosztów, jakości i czasu jednocześnie, podczas gdy tradycyjne myślenie zakładało, że trzeba poświęcić jedno kosztem drugiego.

To pochodzenie wyjaśnia powszechne błędne rozumienie. Ponieważ Lean wywodzi się z fabryki samochodów, ludzie zakładają, że dotyczy wyłącznie produkcji. System Produkcyjny Toyoty był odpowiedzią na konkretny zestaw ograniczeń, a to, co można przenieść, to nie konkretne narzędzia, ale sposób patrzenia: podążaj za pracą, znajdź miejsca, w których czeka, pytaj dlaczego.

Osiem typów marnotrawstwa

Lean nadaje marnotrawstwu (Muda) precyzyjne znaczenie: każda czynność, która zużywa zasoby, nie dodając niczego, co klient uznałby za wartość. Ohno zidentyfikował siedem kategorii; ósmą — niewykorzystany potencjał ludzki — dodano później i często jest ona największa w pracy biurowej i usługowej.

Ta lista jest przydatna raczej jako pryzmat niż lista kontrolna. Przejście przez proces i nazwanie tego, co się widzi w tych kategoriach, pomaga wydobyć na powierzchnię rzeczy, o których wszyscy już wiedzieli, ale nikt ich wcześniej nie policzył.

Jak w rzeczywistości wygląda zmiana procesu

Wracając do procesu ofertowania. Odpowiedzią Lean nie jest mówienie kosztorysantom, aby pracowali szybciej. Polega ona na usunięciu powodów, dla których zapytanie przestaje się przesuwać: przekazaniu kosztorysantowi danych cenowych bezpośrednio zamiast wysyłania prośby o nie, podniesieniu progu zatwierdzenia, tak aby większość ofert w ogóle nie wymagała podpisu, oraz obsłudze zapytań w małych partiach zamiast raz w tygodniu.

Dwa dni zamiast ośmiu, przy tych samych ludziach wykonujących tę samą pracę. Tak wygląda większość rezultatów Lean: korzyść wynika z organizacji, a nie z wysiłku.

Gdzie kończy się Lean, a zaczyna Six Sigma

Lean doskonale radzi sobie z przepływem, ale gorzej ze zmiennością. Wskaże, że dany krok trwa zbyt długo i wymaga zbyt częstego oczekiwania. Nie wyjaśni jednak sam z siebie, dlaczego ten sam krok daje dobry rezultat we wtorek, a zły w czwartek.

To jest obszar Six Sigma: wykorzystanie danych do znajdowania przyczyn zmienności i przejmowanie nad nimi kontroli. Oba podejścia łączy się w Lean Six Sigma, ponieważ większość rzeczywistych problemów ma zarówno komponent przepływu, jak i zmienności. Naprawienie tylko jednego z nich sprawia, że proces jest szybki, ale niestabilny, albo stabilny, ale wolny.

Co decyduje o trwałości

Organizacje, w których Lean się sprawdza, mają zazwyczaj kilka wspólnych, zwyczajnych nawyków. Menedżerowie spędzają czas tam, gdzie wykonywana jest praca, i pytają o proces, a nie o same liczby. Zespoły mogą zmieniać swój sposób pracy bez proszenia za każdym razem o zgodę. Problemy są zgłaszane wcześnie, ponieważ ich zgłaszanie jest bezpieczne.

Nic z tego nie wygląda spektakularnie na zdjęciach. To jednak właśnie te nawyki odróżniają proces ofertowania, który po roku wciąż trwa dwa dni, od takiego, który po cichu powrócił do ośmiu.

Dobra wiadomość jest taka, że pierwszy krok jest niewielki. Wybierz jeden proces, prześledź jedno zgłoszenie od momentu wpłynięcia do momentu realizacji i zapisz, gdzie powstają przestoje. Większość zespołów znajduje coś wartego poprawy w jedno popołudnie, a wdrożenie zmiany rzadko cokolwiek kosztuje.

Lean Six Sigma International uczy metodyki Lean w ramach swoich programów certyfikacyjnych, zaczynając od praktycznych narzędzi na poziomie Lean Practitioner. Program Lean Manager obejmuje stronę zarządczą: jak budować rutyny, które utrzymują usprawnienia po zakończeniu projektu.