O que o Lean Realmente Significa e Por Que a Maioria dos Programas Erra o Alvo

Pergunte a dez pessoas em uma organização o que Lean significa e você obterá respostas que variam de "corte de custos" a "os cartazes do 5S no almoxarifado" ou "aquela coisa que os consultores nos venderam em 2019". Nenhuma delas está totalmente certa, e o abismo entre elas é o motivo pelo qual tantos programas Lean estagnam.

Lean é uma forma de olhar para o trabalho que parte de uma pergunta: de todo o tempo entre o cliente pedir algo e recebê-lo, quanto é gasto de fato criando o que ele pediu? A resposta é quase sempre desconfortável.

O número que dá início a todo projeto Lean

Pense no processo de cotação de um fabricante de médio porte. Um pedido do cliente chega na segunda-feira e a cotação sai na terça-feira seguinte: oito dias úteis. Pergunte às pessoas envolvidas quanto tempo o trabalho em si leva, e elas lhe dirão que leva três ou quatro horas. Todo o resto é a solicitação parada em uma caixa de entrada, esperando por um preço de outro departamento, esperando por uma assinatura, esperando por alguém que está de licença retornar.

Ninguém nesse processo está ocioso. Todos estão ocupados, a maioria sobrecarregada. A espera não é causada por pessoas preguiçosas; ela é causada pela forma como o trabalho está organizado. Essa distinção resume todo o Lean em uma única frase: o problema geralmente é o processo, não as pessoas que o executam.

De onde veio o termo

As práticas surgiram na Toyota, desenvolvidas ao longo de décadas após a Segunda Guerra Mundial sob restrições que os fabricantes ocidentais não compartilhavam: um mercado interno pequeno, pouco capital e nenhuma possibilidade de construir as enormes fábricas de produção em lote que a Ford havia tornado o padrão. Taiichi Ohno e seus colegas construíram um sistema focado em produzir apenas o que era necessário, quando era necessário, e em parar a linha sempre que algo desse errado em vez de deixar que os defeitos seguissem adiante.

A palavra "Lean" em si é ocidental. Ela foi cunhada por pesquisadores do MIT no final dos anos 1980 ao estudarem por que as fábricas japonesas superavam as americanas e europeias em custo, qualidade e tempo simultaneamente, quando o pensamento convencional defendia que era preciso trocar um desses fatores pelo outro.

Essa origem explica uma interpretação equivocada muito comum. Como o Lean veio de uma fábrica de carros, as pessoas presumem que ele serve apenas para a manufatura. O Sistema Toyota de Produção foi uma resposta a um conjunto específico de restrições, e o que se transfere não são as ferramentas específicas, mas a forma de enxergar: siga o trabalho, descubra onde ele para e pergunte o porquê.

Os oito desperdícios

O Lean dá ao desperdício um significado preciso: qualquer atividade que consome recursos sem agregar algo que o cliente reconheceria como valor. Ohno identificou sete categorias; um oitavo, o potencial humano não utilizado, foi adicionado mais tarde e costuma ser o maior no trabalho de escritório e de serviços.

A lista é mais útil como uma lente do que como um checklist. Mapear um processo e nomear o que você vê nesses termos tende a trazer à tona coisas que todos já sabiam, mas que ninguém havia quantificado.

Como é a mudança real em um processo

Voltando ao processo de cotação. A resposta do Lean não é dizer aos orçamentistas para trabalharem mais rápido. É remover os motivos pelos quais a solicitação para de andar: fornecer ao orçamentista os dados de preços diretamente em vez de solicitá-los, aumentar o limite de aprovação para que a maioria das cotações não precise de assinatura e tratar as solicitações em pequenos lotes em vez de uma vez por semana.

Dois dias em vez de oito, com as mesmas pessoas fazendo o mesmo trabalho. Esse é o formato da maioria dos resultados Lean: o ganho vem do arranjo, não do esforço.

Onde o Lean para e o Six Sigma começa

O Lean é forte no fluxo e fraco na variação. Ele dirá que uma etapa demora muito e espera com muita frequência. Ele não dirá, por si só, por que a mesma etapa produz um bom resultado na terça-feira e um ruim na quinta-feira.

Esse é o território do O Six Sigma: usar dados para encontrar as causas da variação e trazê-las sob controle. Os dois são combinados no Lean Six Sigma porque a maioria dos problemas reais tem uma componente de fluxo e uma componente de variação, e corrigir apenas uma deixa o processo rápido, mas não confiável, ou confiável, mas lento.

O que o faz durar

As organizações onde o Lean se consolida tendem a compartilhar alguns hábitos comuns. Os gestores passam tempo onde o trabalho acontece e perguntam sobre o processo em vez dos números. As equipes podem mudar a forma como trabalham sem pedir permissão a cada vez. Os problemas são relatados cedo, porque relatá-los é seguro.

Nada disso gera fotos bonitas. É também o que separa um processo de cotação que ainda leva dois dias um ano depois de um que discretamente voltou a levar oito.

A boa notícia é que o primeiro passo é pequeno. Escolha um processo, acompanhe uma única solicitação desde o momento em que ela chega até o momento em que sai e anote onde ela espera. A maioria das equipes encontra algo que vale a pena corrigir em uma tarde, e a correção raramente custa algo.

A Lean Six Sigma International ensina Lean como parte de seus programas de certificação, começando com ferramentas práticas no nível Lean Practitioner. O programa Lean Manager cobre o lado da gestão: como construir as rotinas que mantêm as melhorias no lugar assim que o projeto termina.