Kontekst
Objavljena študija primera avtorjev Ferreira, Silva in Mesquita obravnava proizvajalca opreme za ogrevanje vode v gospodinjstvih, ki je izvedel projekt DMAIC na enem od svojih internih logističnih procesov. Članek predstavlja študijo primera, ki prikazuje, kako je proizvajalec opreme za ogrevanje vode v gospodinjstvih uporabil metodologijo Six Sigma Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC) za izboljšanje enega od svojih internih logističnih procesov, oskrbe supermarketa na proizvodnih linijah. To je vrsta internega, neopaznega procesa, ki ga v delo pogosto dobijo logistični Green Belti: ne pot dostave stranki, temveč milk-run, ki skrbi za premikanje delov iz skladišča do proizvodne linije znotraj obrata.
Sistem dostave z linijskim vozičkom (milk-run) je notranji dostavni sistem z določeno potjo: vlečno ali manjše vozilo vozi po določeni poti v določenih presledkih ter odaga komponente v »supermarketih« ob liniji, tako da operaterjem nikoli ne zmanjka delov. Ko pot z linijskim vozičkom traja dlje od načrtovanega, tvega linija pomanjkanje delov ali pa mora podjetje dodati osebje in vozila za nadomestilo. Ta vrzel med načrtovanim in dejanskim časom poti je sprožila ta projekt.
Problem
Težava je bila osredotočena na negotovost glede časa dostave na teh poteh, negotovost, ki je ustvarjala varnostne zaloge in težave pri načrtovanju za linije, ki jih je oskrbovala. Članek opisuje, kako je proizvajalec opreme za ogrevanje vode v gospodinjstvih uporabil metodologijo Six Sigma DMAIC za izboljšanje enega od svojih internih logističnih procesov, oskrbe supermarketa na proizvodnih linijah, ter ga približal vrhunski ravni kakovosti. Preprosto povedano: obstajale so tri poti milk-run in nihče ni mogel zanesljivo reči, koliko časa bo katera od njih trajala v določenem ciklu. Nekatere vožnje so se zaključile pravočasno. Druge so trajale dovolj dolgo, da so ogrozile oskrbo ob liniji, podjetje pa ni imelo načina za napovedovanje, kateri dnevi bodo problematični.
Kako je Belt določil obseg
Projekt Green Belt mora biti dovolj majhen, da poteka s skrajšanim delovnim časom nekaj mesecev, kar pomeni, da mora biti obseg omejen, preden se začne kakršno koli zbiranje podatkov. V tem primeru je bil obseg en jasno opredeljen proces: cikel dopolnjevanja z linijskim vozičkom, ki oskrbuje proizvodne linije, merjen s časom dokončanja poti. Projekt ni poskušal preoblikovati celotne notranje dobavne verige, se ponovno pogajati o pogodbah z dobavitelji ali se dotikati zunanjega prevoza blaga. Izbral je en merljiv izhod, čas poti, s specifičnim in neprijetnim simptomom: pomemben delež voženj, ki so prekoračile 30-minutni cilj.
Ta izbira obsega je pomembna za vsakogar, ki to preučuje kot predlogo. Projektna listina Green Belt mora poimenovati proces, mejo (začetno in končno točko poti v tem primeru), primarno metriko in težavo v številkah, kjer koli je to mogoče, ter ne le nedoločne pritožbe o »počasni logistiki«.
Uporabljena orodja, faza za fazo
Opredeli
Ekipa je proces opredelila kot cikel linijskega vozička s fiksno potjo od skladišč do supermarketov ob liniji, pri čemer je čas dokončanja poti Y. Tu bi običajno uporabili diagram SIPOC: voznik, vozilo, pot, postanki in proizvodne linije kot stranke procesa.
Izmeri
Ekipa je zbrala podatke o času poti v več ciklih in proga, da bi vzpostavila izhodišče. Vzpostavitev izhodiščne porazdelitve je natančno tisti korak, v katerem bi Green Belt izvedel študijo zmogljivosti procesa glede na 30-minutni cilj in preveril zanesljivost merilnega sistema, preden bi zaupal številkam.
Analiziraj
Z izhodiščnimi podatki v rokah je faza analize tista, v kateri bi udeleženec usposabljanja za Green Belt uporabil nabor statističnih orodij, ki se poučujejo na tej ravni: primerjavo časov poti med vozniki, izmenami ali proogami s t-testi ali ANOVA, da bi ugotovil, ali so bile razlike posledica ugotovljivih vzrokov ali običajnih variacij, ter uporabo orodij za ugotavljanje osnovnih vzrokov, kot so Ishikawa diagrami in stratifikacija, za ločevanje težav glede zasnove poti od vedenja voznikov ali zaporedja postankov. Objavljeni opis se osredotoča na rezultat in ne na vsak vmesni statistični test, vendar struktura projekta, ki se premika od spremenljivega izhodišča k jasno diagnosticiranemu nizu vzrokov, sledi isti logiki.
Izboljšaj
Izboljšave so bile usmerjene v vire variacij in presežnega časa, ugotovljene v fazi Analizirajte, najverjetneje v zaporedje poti, združevanje postankov in standardizacijo načina priprave tovora. Rezultat je bil premik ne le v povprečnem času, temveč tudi v razpršenosti časov, kar je znak resnične rešitve za zmanjšanje variacij in ne le enkraten srečen dan.
Control
Da bi ohranil pridobljeno izboljšavo, bi Green Belt postavil nov standard poti na kontrolno karto, ki spremlja čas poti po ciklih, z mejami, vezanimi na 30-minutni cilj, ter z načrtom ukrepanja za točke izven kontrole. To je mehanizem, ki preprečuje, da bi projekt šest mesecev po tem, ko se belt posveti nečemu drugemu, zdrsnil nazaj na izhodiščno stanje.
Kakšen je bil rezultat
Dokumentirani rezultat je konkreten. Uporaba metodologije Six Sigma je pripeljala do zmanjšanja deleža poti, ki trajajo več kot 30 minut, s 25 na 3 odstotke, do zmanjšanja koeficienta variabilnosti časa poti s 40 na 14 odstotkov ter do skrajšanja povprečnega časa poti z 31 na 24 minut. Ti rezultati so imeli pomemben finančni učinek, saj so omogočili ukinitev ene od treh obstoječih poti brez kakršnega koli negativnega vpliva na proces polnjenja zalog v supermarketu, kar je vodilo do zmanjšanja delovnih ur in stroškov z ukinitvijo dveh milk-runov.
Ob tej zadnji točki se velja ustaviti. Finančni učinek tukaj ni bil posledica ene same dramatične rešitve. Izhajal je iz zmanjšanja variabilnosti do te mere, da je podjetje lahko varno združilo tri poti v manjše število, kar je zmanjšalo število vozil in delovnih ur, ne da bi se to kakor koli dotaknilo strankam namenjenega dela poslovanja. To je pogosta oblika projektov Green Belt v interni logistiki: pridobitev je sproščena zmogljivost, ne pa zmanjšano število napak.
Kaj naj si udeleženec usposabljanja iz tega zapomni
| Lekcija | Zakaj je to pomembno na ravni Green Belt |
|---|---|
| Omejitev obsega na en merljiv proces | Projekt je ostal znotraj enega internega sistema poti in ne celotne dobavne verige, kar je omogočilo, da se je izvajal ob rednem delu. |
| Spremljajte variabilnost, ne le povprečja | Zmanjšanje variabilnosti, ne pa sam povprečni čas, je bilo tisto, kar je podjetju omogočilo varno ukinitev ene poti. |
| Naj podatki utemeljijo strukturne spremembe | Združevanje poti je bilo upravičeno šele, ko so podatki pokazali, da lahko preostale poti zanesljivo prevzamejo obremenitev. |
| Kontrolni načrti varujejo pridobljene izboljšave | Vsaka izboljšava časa poti potrebuje tekočo karto in pravilo za ukrepanje, sicer se stara variabilnost vrne. |
Za udeleženca usposabljanja, ki preučuje logistične uporabe DMAIC, je vrednost tega primera v tem, da prikazuje projekt na ravni Green Belt, ki prinaša oprijemljiv operativni rezultat — manj vozil in manj delovnih ur — iz nečesa, kar je na prvi pogled videti kot rutinska interna težava z dostavo. To je opomnik, da disciplina popisovanja procesov, analize zmožnosti, dela na izvornih vzrokih in kontrolnega načrta velja za pot viličarja znotraj tovarniške hale prav toliko kot za pošiljko, namenjeno stranki.
