Kontekst
Ta primer uporabe temelji na strokovno pregledani študiji primera, objavljeni v reviji Heliyon (in preslikani na PMC), ki opisuje težavo s stopnjo zavrnitve v indijskem proizvodnem podjetju, ki proizvaja gumijaste tesnilne trake – gumijasta tesnila, nameščena okoli avtomobilskih vrat, oken in prtljažnikov. Objavljena študija izvaja celoten cikel Six Sigma DMAIC v obsegu, ki daleč presega to, kar bi upravljal posamezen Yellow Belt. Za tečajnika Yellow Belt je uporabna prva polovica tega projekta: del, kjer je ekipa preprosto opredelila problem in zbrala podatke. Ta del se skoraj natanko ujema s tem, kar je Yellow Belt usposobljen delati na svoji liniji, brez statistike, razen štetja in Paretovega diagrama.
Problem
Tovarna je na svoji liniji tesnilnih trakov beležila visoko stopnjo zavrnitve in je morala vedeti, kam usmeriti svoje prizadevanje za izboljšavo. V fazi opredelitve Define je bila pregledana podatkovna zbirka od januarja do aprila. Ugotovljeno je bilo, da je največja napaka odstopanje roba furnirja. Z uporabo preslikave toka vrednosti (Value Stream Mapping) bi bilo mogoče napako odkriti prej na izhodu stroja za nanos premaza in postaji za pregled videza na pakirni liniji, vendar je do odkritja prišlo pozno, kar je povzročilo izgubo in čas čakanja. Na sami liniji tesnilnih trakov je imela osnovna težava enako obliko: veliko odvrženih izdelkov in nobenega skupnega, na podatkih temelječega pogleda na to, kateri tipi napak dejansko povzročajo ta odpad.
Kako bi obseg določil Yellow Belt
Yellow Belt, ki dela poleg svojega rednega dela, ne bi prevzel celotnega projekta DMAIC, prikazanega v članku. Prevzel bi en ozek izsek: eno linijo, eno izmeno, eno kratko podatkovno okno in eno vprašanje – kateri tipi napak se pojavljajo in kako pogosto. Odločitve o določitvi obsega, ki jih tu sprejme Yellow Belt, so tisto, kar to ločuje od projekta Green ali Black Belt:
- Izberite en sam korak procesa ali linijo, ne celotne tovarne.
- Problem opredelite v enem stavku, ki ga lahko nadzornik odobri brez poslovnega primera: »stopnja zavrnitve na liniji X je previsoka, ne vemo, katera napaka najbolj prispeva k temu.«
- Zbirajte števila, ne meritev. Brez kontrolnih meja, brez indeksov zmogljivosti, brez načrtovanja poskusov (DOE).
- Izročite razvrščen seznam osebi z nazivom Green Belt ali inženirju, ko so ključne napake vidne, namesto da bi sami izvajali raziskavo korenskih vzrokov.
Uporabljena orodja, faza za fazo
Opredeli
Različica faze Define za Yellow Belt je kratka izjava o problemu in grob zemljevid mesta v procesu, kjer se napake pojavljajo, in ne uradna ustanovna listina. V izvornem primeru je ta korak pokazal, da so bili zbrani podatki analizirani z uporabo Paretovih diagramov ter diagramov vzrokov in posledic, da bi opredelili glavne napake in njihove vzroke. Kot glavne odgovorne za visoko raven zavrnitve so opredelili dvanajst napak. Yellow Belt bi se tukaj ustavil daleč pred delom z vzroki in posledicami ter zgolj potrdil, katere kategorije napak obstajajo in kje jih opazimo.
Measure (merjenje): kontrolni list
To je osnovno orodje za Yellow Belt. Namesto ugibanja, katere napake so najbolj pomembne, ekipa sestavi preprost evidencni list s kategorijami napak na eni strani in črtico za vsak pojav, opazen med izmeno ali podatkovnim oknom. V objavljenem primeru so se podatki o napakah zbirali za prvi mesec in znova za drugi mesec, kar je ekipi dalo dva neodvisna vzorca za primerjavo, namesto da bi se zanašali na en sam trenutni posnetek. Projekt Yellow Belt bi to strnil na dni ali nekaj tednov, vendar je mehanika enaka: hodite ob liniji, označujte list, ne ustavljajte se še zaradi analize vzrokov.
Analizirajte, pomanjšano na Pareto chart
Ko je na kontrolnem listu dovolj črtic, se prešteta števila spremenijo v Pareto chart, kar je tisti edini del »analize«, ki se pričakuje od Yellow Belt. Iz podatkov na kontrolnem listu so bili izrisani Pareto charts in ugotovljeno je bilo, da je bil odstotek napak zaradi prvih štirih vrst napak – razpoka na stiku, nepopolna zapolnitev, odtis stiskalnice in preliv – precej visok, saj je znašal približno 74 % vseh napak. Ta en sam diagram je celoten »vpogled«, ki ga mora dostaviti Yellow Belt. Smernice ASQ za izdelavo Pareto chart so enake glede na obseg: izračunajte delne vsote meritev za vsako kategorijo in določite ustrezno merilo za zbrane meritve, pri čemer je največja vrednost določena z največjo delno vsoto. Brez preizkusov hipotez, brez regresije, le razvrščeno štetje in kumulativna črta.
Kje se pravi projekt razširi preko obsega Yellow Belt
Objavljena študija se nadaljuje na področje, ki bi ga Yellow Belt raje predal naprej, kot pa ga vodil sam. Projektna ekipa se je odločila obravnavati vzroke, odgovorne za nastanek petih pomembnih napak, pri čemer je uporabila Ishikawa diagram za ugotavljanje možnih osnovnih vzrokov, da bi bilo mogoče izvesti korektivne ukrepe s strukturiranim pristopom. Izdelava in preučevanje Ishikawa diagrama glede na spremenljivke procesa ter nato oblikovanje korektivnih ukrepov in načrta nadzora je delo za Green Belt in Black Belt. Delo Yellow Belt se konča pri razvrščenem Pareto chart in kratkem zapisu o tem, kaj prikazuje, ter morda predlogu standardnega dela za najpogostejšo napako, če je rešitev očutna in lokalna, na primer korak na kontrolnem seznamu na točki, identificirani v delovnem toku, kjer pregled trenutno prepozno zaznava težave.
Kakšen je bil rezultat v okviru obsega Yellow Belt
V obsegu Yellow Belt »rezultat« ni zmanjšanje stopnje izmeta, temveč jasen, s podatki podprt odgovor na vprašanje, s katerim se je projekt začel: katera peščica vrst napak predstavlja večino zavrnitev ali izmeta in na katerem koraku v procesu se pojavljajo. V tem dokumentiranem primeru je bil ta odgovor, da štiri vrste napak povzročajo približno tri četrtine izmeta – rezultat, ki sam po sebi tovarni natančno pove, kam naj usmeri svoje naslednje, globlje prizadevanje za izboljšanje. Yellow Belt, ki zaključuje projekt te velikosti, bi predstavil ta Pareto chart, opozoril na korak procesa, kjer se napake pojavljajo, in priporočil ali hitro popravilo v obliki standardnega dela, če je to očitno, ali pa predajo Green Belt-u, če je potrebno delo na osnovnih vzrokih.
Kaj naj si udeleženec usposabljanja iz tega zapomni
Za vsakogar, ki se loteva svojega prvega projekta Yellow Belt v proizvodnji, izstopata dve stvari. Prvič, kontrolni list in Pareto chart, izvedena na kratkem in ozkem obsegu, lahko dasta resnično koristen rezultat, pripravljen za sprejemanje odločitev, brez kakršne koli statistike razen štetja in razvrščanja; ta resnični primer prikazuje delovanje te metode na živih proizvodnih podatkih. Drugič, poznavanje meje, kje se delo Yellow Belt konča, je enako pomembno kot poznavanje orodij. Trenutek, ko projekt potrebuje preučevanje Ishikawa diagrama glede na spremenljivke procesa ali načrt korektivnih ukrepov, povezan s kontrolno karto, se je premaknil na področje Green Belt, in prava poteza za Yellow Belt je, da preda čist, dobro dokumentiran Pareto chart, namesto da poskuša sam nadaljevati raziskavo.
