Contexto
Este estudo de caso foi elaborado a partir de um artigo revisado por pares publicado na Heliyon (e espelhado no PMC), que descreve um problema de taxa de rejeição em uma empresa fabril indiana que produz perfis de vedação de borracha para portas, janelas e porta-malas automotivos. O estudo publicado executa todo o ciclo DMAIC do Six Sigma em uma escala muito além daquela sob responsabilidade de um único Yellow Belt. O que é útil para um aprendiz de Yellow Belt é a primeira metade desse projeto: a parte em que a equipe simplesmente definiu o problema e coletou dados. Essa etapa corresponde quase exatamente ao que um Yellow Belt é treinado para fazer na sua própria linha, sem estatística além da contagem e de um gráfico de Pareto.
O problema
A fábrica estava apresentando uma alta taxa de rejeição em sua linha de vedações e precisava saber onde direcionar seus esforços de melhoria. Na fase de definição, o banco de dados de janeiro a abril foi revisado e constatou-se que o maior defeito era o descolamento da borda da lâmina. Utilizando o mapeamento do fluxo de valor, o defeito poderia ter sido detectado antes, na saída da máquina de revestimento e no posto de verificação de aparência da linha de embalagem, mas a detecção foi tardia, causando perdas e tempo de espera. Na própria linha de vedações, o problema subjacente tinha o mesmo formato: grande quantidade de produtos descartados e nenhuma visão compartilhada e baseada em dados sobre quais tipos de defeito estavam realmente gerando esse refugo.
Como um Yellow Belt definiria o escopo
Um Yellow Belt trabalhando em paralelo com suas atribuições normais não assumiria todo o projeto DMAIC mostrado no artigo. Ele pegaria uma fração restrita dele: uma linha, um turno, uma janela curta de dados e uma pergunta: quais tipos de defeito estão surgindo e com que frequência. As decisões de escopo que um Yellow Belt toma aqui são o que diferenciam este projeto de um projeto de Green Belt ou Black Belt:
- Escolher uma única etapa do processo ou linha, e não a fábrica inteira.
- Definir o problema em uma frase que um supervisor possa aprovar sem necessidade de um business case: "a taxa de rejeição na linha X está muito alta, não sabemos qual defeito é o maior causador."
- Coletar contagens, não medições. Sem limites de controle, sem índices de capacidade, sem projeto de experimentos.
- Entregar a lista classificada a um Green Belt ou engenheiro assim que os "poucos vitais" estiverem visíveis, em vez de conduzir pessoalmente a investigação da causa raiz.
Ferramentas aplicadas, fase por fase
Definir
A versão Yellow Belt da fase Definir é um breve enunciado do problema e um mapa sumário de onde os defeitos aparecem no processo, e não um termo de abertura formal. No caso de origem, essa etapa revelou que os dados coletados foram analisados por meio de gráficos de análise de Pareto e diagramas de causa e efeito para identificar os principais defeitos e suas causas, tendo doze defeitos sido identificados como os principais responsáveis pelo alto nível de rejeição. Um Yellow Belt pararia bem antes do trabalho de causa e efeito aqui e simplesmente confirmaria quais categorias de defeito existem e onde são observadas.
Medir: a folha de verificação
Esta é a principal ferramenta do Yellow Belt. Em vez de adivinhar quais defeitos são mais importantes, a equipe elabora uma folha de contagem simples com as categorias de defeitos de um lado e uma marcação para cada ocorrência observada durante o turno ou a janela de dados. No caso publicado, os dados de peças defeituosas foram coletados durante um primeiro mês e novamente em um segundo mês, fornecendo à equipe duas amostras independentes para comparação, em vez de depender de um único registro pontual. Um projeto de Yellow Belt reduziria isso para dias ou umas duas semanas, mas a mecânica é idêntica: percorrer a linha, marcar a folha, não parar para analisar as causas ainda.
Analisar, reduzido à escala de um gráfico de Pareto
Quando a folha de verificação tiver marcações suficientes, as contagens são convertidas em um gráfico de Pareto, que é a única etapa de "análise" que se espera que um Yellow Belt realize. Gráficos de Pareto foram plotados a partir dos dados da folha de verificação, e analisou-se que a porcentagem de defeitos devidos aos quatro primeiros tipos — trinca na junção, preenchimento incompleto, marca de prensa e rebarba — era consideravelmente alta, representando cerca de 74% do total de defeitos. Aquele gráfico único é todo o "insight" que um Yellow Belt precisa entregar. A orientação da ASQ para a criação de um gráfico de Pareto é a mesma, independentemente da escala: somar as medições de cada categoria e determinar a escala adequada para as medições coletadas, com o valor máximo definido pelo maior subtotal. Sem testes de hipóteses, sem regressão, apenas contagens ordenadas e uma linha acumulada.
Onde o projeto real ultrapassa o escopo do Yellow Belt
O estudo publicado avança por áreas que um Yellow Belt repassaria adiante em vez de assumir a responsabilidade. A equipe do projeto decidiu tratar as causas responsáveis por gerar os cinco defeitos significativos, utilizando um diagrama de causa e efeito para identificar possíveis causas raízes, de modo que ações corretivas pudessem ser tomadas por meio de uma abordagem estruturada. Construir e analisar um diagrama de espinha de peixe em relação às variáveis do processo, para depois projetar ações corretivas e um plano de controle, é trabalho para Green Belt e Black Belt. O trabalho de um Yellow Belt termina no gráfico de Pareto classificado e em um breve relatório do que ele exibe, além de, talvez, uma sugestão de trabalho padronizado para o defeito principal se a solução for óbvia e local — por exemplo, uma etapa de checklist no ponto identificado no mapa do processo onde a inspeção atualmente identifica problemas tarde demais.
Qual foi o resultado, no escopo do Yellow Belt
No escopo do Yellow Belt, o "resultado" não é uma redução na taxa de refugo, mas uma resposta clara e embasada em dados para a pergunta inicial do projeto: qual pequeno grupo de tipos de defeito responde pela maioria das rejeições e em qual etapa do processo eles estão surgindo. Neste caso documentado, a resposta apontou quatro tipos de defeito gerando cerca de três quartos do refugo, um resultado que, por si só, indica exatamente à fábrica onde aplicar o próximo esforço de melhoria mais aprofundado. Um Yellow Belt finalizando um projeto deste porte apresentaria esse gráfico de Pareto, destacaria a etapa do processo onde os defeitos estão surgindo e recomendaria uma solução rápida de trabalho padronizado, caso haja uma evidente, ou o escalonamento para um Green Belt, se for necessário investigar a causa raiz.
O que um aprendiz deve absorver disso
Duas coisas se destacam para qualquer pessoa que esteja iniciando seu primeiro projeto de Yellow Belt na manufatura. Primeiro, uma folha de verificação e um gráfico de Pareto, executados em um escopo curto e delimitado, podem produzir um resultado genuinamente útil e pronto para a tomada de decisões, sem qualquer estatística além da contagem e ordenação; este caso real mostra esse método funcionando com dados de produção em tempo real. Segundo, saber onde termina o trabalho do Yellow Belt é tão importante quanto conhecer as ferramentas. No momento em que um projeto exige a análise de um diagrama de espinha de peixe em relação a variáveis do processo, ou um plano de ação corretiva vinculado a um gráfico de controle, ele entrou no domínio do Green Belt. A atitude correta para um Yellow Belt é entregar um gráfico de Pareto limpo e bem documentado, em vez de tentar avançar com a investigação sozinho.
