Contexto
Este caso de utilização baseia-se num estudo de caso revisto por pares, publicado na Heliyon (e espelhado no PMC), que descreve um problema de taxa de rejeição numa empresa transformadora indiana que produz perfis de borracha para vedação de portas, janelas e bagageiras de automóveis. O estudo publicado executa todo o ciclo DMAIC do Six Sigma numa escala muito superior àquela que um único Yellow Belt lideraria. O que é útil para um formando Yellow Belt é a primeira metade desse projeto: a parte em que a equipa simplesmente definiu o problema e recolheu dados. Essa parte mapeia quase exatamente aquilo para que um Yellow Belt é treinado a fazer na sua própria linha, sem recorrer à estatística para além da contagem e de um gráfico de Pareto.
O problema
A fábrica apresentava uma elevada taxa de rejeição na sua linha de perfis de vedação e precisava de saber onde orientar o seu esforço de melhoria. Na fase Definir, analisou-se a base de dados de janeiro a abril e descobriu-se que o maior defeito era o descolamento da borda do acabamento. Através do mapeamento do fluxo de valor, percebeu-se que o defeito poderia ter sido detetado mais cedo, na saída da máquina de revestimento e no posto de verificação de aspeto da linha de embalamento, mas a deteção foi tardia, causando perdas e tempo de espera. Na própria linha de perfis de vedação, a questão subjacente tinha a mesma forma: uma grande quantidade de produto desperdiçado e a ausência de uma visão partilhada e baseada em dados sobre quais os tipos de defeitos que estavam realmente a originar esse desperdício.
Como um Yellow Belt definiria o escopo
Um Yellow Belt a trabalhar em paralelo com a sua função normal não assumiria todo o projeto DMAIC apresentado no artigo. Assumiria apenas uma pequena fração: uma linha, um turno, uma janela temporal curta e uma pergunta: que tipos de defeitos estão a surgir e com que frequência. As decisões de delimitação do escopo que um Yellow Belt toma aqui são o que distingue este projeto de um projeto de Green Belt ou Black Belt:
- Escolher uma única etapa do processo ou linha, e não a fábrica inteira.
- Definir o problema numa única frase que um supervisor possa aprovar sem necessidade de um caso de negócio formal: "a taxa de rejeição na linha X é demasiado elevada e não sabemos qual é o defeito que mais contribui para isso."
- Recolher contagens, não medições. Sem limites de controlo, sem índices de capabilidade, sem design de experiências.
- Entregar a lista classificada a um Green Belt ou engenheiro assim que os poucos vitais forem visíveis, em vez de conduzir pessoalmente a investigação da causa raiz.
Ferramentas aplicadas, fase a fase
Definir
A versão do Yellow Belt para a fase Definir consiste numa breve descrição do problema e num mapa genérico de onde os defeitos surgem no processo, e não num termo de abertura formal. No caso de origem, esta etapa revelou que os dados recolhidos foram analisados através de gráficos de análise de Pareto e diagramas de causa e efeito para identificar os principais defeitos e as suas causas, tendo sido identificados doze defeitos como os principais responsáveis pelo elevado nível de rejeição. Um Yellow Belt pararia muito antes do trabalho de causa e efeito nesta fase e limitar-se-ia a confirmar que categorias de defeitos existem e onde são observadas.
Medir: a folha de recolha de dados
Esta é a ferramenta fundamental do Yellow Belt. Em vez de adivinhar quais os defeitos mais importantes, a equipa constrói uma folha de contagem simples com as categorias de defeitos de um lado e uma marca para cada ocorrência observada durante o turno ou a janela de dados. No caso publicado, os dados dos defeitos foram recolhidos num primeiro mês e novamente num segundo mês, proporcionando à equipa duas amostras independentes para comparar, em vez de confiar num único registo pontual. Um projeto de Yellow Belt comprimiria isto para dias ou algumas semanas, mas a mecânica é idêntica: percorrer a linha, assinalar a folha e não parar ainda para analisar as causas.
Analisar, reduzido a um gráfico de Pareto
Assim que a folha de recolha de dados tiver contagens suficientes, os números são convertidos num gráfico de Pareto, que é a única peça de "análise" que se espera que um Yellow Belt realize. Foram elaborados gráficos de Pareto a partir dos dados da folha de recolha, tendo-se analisado que a percentagem de defeitos devida aos primeiros quatro tipos — fissura na junta, preenchimento insuficiente, marca de prensa e rebarba — era consideravelmente elevada, representando cerca de 74% do total de defeitos. Esse único gráfico é todo o "diagnóstico" que um Yellow Belt precisa de apresentar. As orientações da ASQ para a criação de um gráfico de Pareto são as mesmas independentemente da escala: somar os subtotais das medições para cada categoria e determinar a escala adequada para as medições recolhidas, com o valor máximo definido pelo maior subtotal. Sem testes de hipóteses, sem regressão, apenas contagens ordenadas e uma linha cumulativa.
Onde o projeto real ultrapassa o escopo de um Yellow Belt
O estudo publicado avança para um domínio que um Yellow Belt deveria transferir em vez de assumir. A equipa do projeto decidiu abordar as causas responsáveis por gerar os cinco defeitos significativos, utilizando um diagrama de causa e efeito para identificar possíveis causas raiz, para que pudessem ser tomadas ações corretivas através de uma abordagem estruturada. Construir e analisar um diagrama de espinha de peixe em relação às variáveis do processo, e depois conceber ações corretivas e um plano de controlo, é trabalho de Green Belt e Black Belt. O trabalho de um Yellow Belt termina no gráfico de Pareto ordenado e num breve resumo do que ele mostra, juntamente com, talvez, uma sugestão de trabalho standard para o defeito principal se a solução for óbvia e local, por exemplo, um passo de verificação no ponto identificado no mapa do processo onde a inspeção está atualmente a detetar os problemas demasiado tarde.
Qual foi o resultado, no escopo de um Yellow Belt
No escopo de um Yellow Belt, o "resultado" não é uma redução na taxa de desperdício, mas sim uma resposta clara e fundamentada em dados à pergunta inicial do projeto: qual o pequeno conjunto de tipos de defeito responsável pela maioria das rejeições e em que etapa do processo estão a surgir. Neste caso documentado, a resposta foi quatro tipos de defeito a originar cerca de três quartos do desperdício, um resultado que, por si só, diz à fábrica exatamente para onde direcionar o seu próximo esforço de melhoria, mais aprofundado. Um Yellow Belt a concluir um projeto desta dimensão apresentaria esse gráfico de Pareto, assinalaria a etapa do processo onde os defeitos estão a emergir e recomendaria uma correção rápida de trabalho standard, se for óbvia, ou o escalamento para um Green Belt, se for necessário um trabalho de causa raiz.
O que um formando deve retirar disto
Destacam-se duas coisas para qualquer pessoa que esteja a iniciar o seu primeiro projeto Yellow Belt na indústria transformadora. Primeiro, uma folha de recolha de dados e um gráfico de Pareto, aplicados a um escopo curto e delimitado, podem produzir um resultado genuinamente útil e pronto para a tomada de decisões sem qualquer estatística para além de contar e ordenar; este caso real mostra esse método a funcionar com dados de produção em tempo real. Segundo, saber onde termina o trabalho do Yellow Belt importa tanto quanto conhecer as ferramentas. No momento em que um projeto precisa de um diagrama de espinha de peixe analisado contra as variáveis do processo, ou de um plano de ações corretivas associado a um gráfico de controlo, entrou no domínio do Green Belt, e a decisão correta para um Yellow Belt é entregar um gráfico de Pareto limpo e bem documentado, em vez de tentar levar a investigação mais longe sozinho.
