Kontext
Tento prípad použitia vychádza z recenzovanej prípadovej štúdie publikovanej v časopise Heliyon (a zrkadlenej na PMC), ktorá popisuje problém s mierou zmetkovitosti v indickej výrobnej spoločnosti vyrábajúcej gumené tesniace lišty, t. j. gumové tesnenia montované okolo dverí, okien a kufrov automobilov. Publikovaná štúdia prechádza celým cyklom Six Sigma DMAIC v rozsahu, ktorý vysoko prekračuje to, čo by samostatne riešil držiteľ Yellow Belt. Pre účastníka školenia Yellow Belt je užitočná prvá polovica tohto projektu: časť, v ktorej tím jednoducho definoval problém a zozbieral dáta. Tento výsek zodpovedá takmer presne tomu, na čo je Yellow Belt vyškolený vo svojej vlastnej prevádzke – bez akejkoľvek štatistiky presahujúcej počítanie a Pareto diagram.
Problém
Závod zaznamenával vysokú mieru zmetkovitosti na linke na výrobu tesniacich líšt a potreboval vedieť, kam zamerať svoje úsilie o zlepšenie. Vo fáze definovania sa preskúmala databáza od januára do apríla a zistilo sa, že najväčšou nezhodou bolo odlepovanie okrajov dyhy; pomocou mapovania prúdov hodnôt sa táto nezhoda mohla zistiť skôr na výstupe zo nanášacieho stroja a na stanici kontroly vzhľadu na baliacej linke, avšak k zisteniu došlo neskoro, čo spôsobilo straty a čas čakania. Na samotnej tesniacej linke mal základný problém rovnakú podobu: veľa vyradeného produktu a žiadny spoločný pohľad založený na dátach o tom, ktoré typy nezhôd skutočne spôsobujú tento odpad.
Ako by stanovil rozsah držiteľ Yellow Belt
Držiteľ Yellow Belt pracujúci popri svojej bežnej práci by neprebral celý projekt DMAIC zobrazený v štúdii. Vzal by len jeho úzky výsek: jednu linku, jednu zmenu, krátke časové okno na dáta a jednu otázku: ktoré typy nezhôd sa vyskytujú a ako často. Rozhodnutia o rozsahu, ktoré tu robí držiteľ Yellow Belt, sú tým, čo odlišuje tento projekt od projektu pre Green alebo Black Belt:
- Vybrať jediný procesný krok alebo linku, nie celý závod.
- Definovať problém jednou vetou, ktorú môže vedúci schváliť aj bez podnikateľského zámeru: „Miera zmetkovitosti na linke X je príliš vysoká, nevieme, ktorá nezhoda je najväčším prispievateľom.“
- Zbierať počty, nie merania. Žiadne regulačné hranice, žiadne ukazovatele spôsobilosti, žiadne plánovanie experimentov (DOE).
- Odovzdať zoradený zoznam držiteľovi Green Belt alebo inžinierovi hneď, ako sa ukážu tie najdôležitejšie príčiny, namiesto osobného vykonávania vyšetrovania koreňových príčin.
Aplikované nástroje, fáza po fáze
Define (Definovať)
Verzia fázy Define pre Yellow Belt je krátka formulácia problému a orientačná mapa toho, kde v procese sa nezhody objavujú, nie formálna charta. V zdrojovom prípade tento krok ukázal, že zozbierané dáta boli analyzované pomocou Pareto diagramov a diagramov príčin a následkov na identifikáciu hlavných nezhôd a ich príčin, pričom ako hlavné zodpovedné za vysokú úroveň zmetkovitosti bolo identifikovaných dvanásť nezhôd. Držiteľ Yellow Belt by sa zastavil ešte pred analýzou príčin a následkov a jednoducho by len potvrdil, ktoré kategórie nezhôd existujú a kde sa vyskytujú.
Measure (Meranie): zberný hárok
Toto je kľúčový nástroj pre Yellow Belt. Namiesto hádania, ktoré nezhody sú najdôležitejšie, tím vytvorí jednoduchý zberný hárok s kategóriami nezhôd na jednej strane a čiarkou pre každý výskyt spozorovaný počas zmeny alebo časového okna. V publikovanom prípade sa dáta o nezhodách zbierali za prvý mesiac a znova za druhý mesiac, čo tímu poskytlo dve nezávislé vzorky na porovnanie namiesto spoliehania sa na jediný momentálny snímok. Projekt pre Yellow Belt by toto obdobie skrátil na dni alebo pár týždňov, ale mechanika je rovnaká: prejsť linku, zaznamenať údaje do hárku a zatiaľ sa nezastavovať pri analýze príčin.
Analyze, zredukovaná na Pareto chart
Keď kontrolný hárok obsahuje dostatok záznamov, počty sa premenia na Pareto chart, čo je ten jeden prvok "analýzy", ktorý sa od držiteľa úrovne Yellow Belt očakáva. Pareto charts boli zostrojené z údajov z kontrolného hárku a z analýzy vyplynulo, že percento chýb spôsobených prvými štyrmi typmi chýb – prasklina spoja, nedocvik, stopa po lisovaní a pretečenie – bolo značne vysoké, približne 74 % z celkového počtu chýb. Tento jediný graf predstavuje celkový "vstup/poznatok", ktorý má Yellow Belt dodať. Návod ASQ na vytvorenie Pareto chart je rovnaký bez ohľadu na rozsah: zrátajte čiastkové súčty meraní pre každú kategóriu a určite vhodnú mierku pre zozbierané merania, pričom maximálna hodnota je nastavená najväčším čiastkovým súčtom. Žiadne testovanie hypotéz, žiadna regresia, len zoradené počty a kumulatívna čiara.
Kde skutočný projekt presahuje rozsah Yellow Belt
Publikovaná štúdia pokračuje do oblasti, ktorú by Yellow Belt radšej odovzdal ďalej, než ju sám riadil. Projektový tím sa rozhodol riešiť príčiny zodpovedné za vznik piatich významných chýb pomocou Ishikawa diagramu na identifikáciu možných koreňových príčin, aby bolo možné prijať nápravné opatrenia prostredníctvom štruktúrovaného prístupu. Vytvorenie a skúmanie Ishikawa diagramu voči procesným premenným, po ktorom nasleduje návrh nápravných opatrení a plánu riadenia, je prácou pre Green Belt a Black Belt. Práca držiteľa úrovne Yellow Belt sa končí pri zoradenom Pareto chart a krátkom opise toho, čo zobrazuje, prípadne návrhu na standard prácu pre najväčšiu chybu, ak je riešenie zrejmé a lokálne – napríklad krok v kontrolnom zozname v bode identifikovanom v mape procesu, kde kontrola momentálne zachytáva problémy príliš neskoro.
Aký bol výsledok v rozsahu Yellow Belt
V rozsahu Yellow Belt nie je "výsledkom" zníženie miery odpadu, ale jasná, údajmi podložená odpoveď na otázku, s ktorou sa projekt začal: ktorá hrsť typov chýb tvorí väčšinu zamietnutí a pri ktorom kroku v procese sa objavujú. V tomto zdokumentovanom prípade bola touto odpoveďou štvorica typov chýb spôsobujúca približne tri štvrtiny odpadu – výsledok, ktorý sám o sebe hovorí závodovému tímu presne to, kam má nasmerovať svoje ďalšie, hlbšie úsilie o zlepšovanie. Yellow Belt uzatvárajúci projekt takejto veľkosti by prezentoval tento Pareto chart, poznamenal procesný krok, kde sa chyby objavujú, a odporučil buď rýchlu opravu pomocou standard práce, ak je zrejmá, alebo eskaláciu na Green Belt, ak je potrebná práca na koreňových príčinách.
Čo by si z toho mal odniesť účastník školenia
Pre každého, kto sa chystá na svoj prvý projekt Yellow Belt vo výrobe, vynikajú dve veci. Po prvé, kontrolný hárok a Pareto chart, spustené v krátkom a úzkom rozsahu, môžu vytvoriť skutočne užitočný výsledok pripravený na rozhodovanie bez akejkoľvek štatistiky presahujúcej počítanie a zoraďovanie – tento reálny prípad ukazuje, ako táto metóda funguje na živých výrobných údajoch. Po druhé, vedieť, kde sa práca Yellow Belt končí, je rovnako dôležité ako poznať nástroje. V momente, keď projekt vyžaduje preskúmanie Ishikawa diagramu voči procesným premenným alebo plán nápravných opatrení prepojený s regulačným diagramom, presunul sa do územia Green Belt a správnym krokom pre Yellow Belt je odovzdať čistý, dobre zdokumentovaný Pareto chart namiesto toho, aby sa pokúšal v vyšetrovaní pokračovať sám.
