Kontekst
Med raziskavo so bila najdena javna poročila o izboljšavah v prehranski industriji, vendar v okviru dovoljene omejitve navajanja samo spletnih virov ni bilo mogoče utemeljiti nobenega ustreznega primera. Zato gre za izrecno izmišljen scenarij. Pekarna Alder Quay Bakery je izmišljeno podjetje, prikaz pa ne vsebuje izmerjenih rezultatov ali trditev o razmerju s stranko organizacije Lean Six Sigma International.
Predstavljajte si pekarno, ki dobavlja kruh lokalnim trgovinam. Po ohladitvi se hlebci premaknejo na pakirno mizo, kjer jih zaposleni zapakirajo v vrečke in položijo v odpremne zaboje. Pomočnik pri pakiranju opazi ponavljajoče se prekinitve: na mizi je zmanjkalo ustreznih vrečk za kruh, čeprav so v skladišču embalaže morda še na voljo neodprti kartoni.
Pomočnik bi lahko to raziskal kot projekt Yellow Belt poleg svojih običajnih dolžnosti pri pakiranju. Nadzornik bi sponzoriral delo, odobril majhen preizkus in pomagal rešiti vse, kar zahteva odločitve o nabavi ali upravljanju proizvodnje.
Problem
Izjava »Stalno nam zmanjkuje vrečk« bi bila neustrezna začetna izjava. Lahko bi opisovala prazen podajalnik, neodprt karton, ki ga nihče ni prinesel, ali dejansko pomanjkanje pri dobavitelju. Vsak od teh primerov bi zahteval drugačen odziv.
Predlagana izjava o težavi bi se glasila: pakiranje na mizi za kruh je prekinjeno, ko zahtevana vrečka ni na voljo na mestu uporabe. Začetna raziskava bi ugotovila, kako pogosto se to dogaja, kako dolgo trajajo prekinitve in ali ustrezne vrečke ostajajo drugje v obratu.
Ta zadnja razlika bi določila usmeritev projekta. Če pekarna nikjer nima ustreznih vrečk, rutina dopolnjevanja na ravni pakirne mize ne more rešiti neposrednega vzroka.
Kako bi Yellow Belt določil obseg projekta
Meja bi zajemala eno mizo za pakiranje kruha, njene odobrene vrste vrečk in premikanje teh vrečk iz skladišča do mize. Nabavne pogodbe, uspešnost dobaviteljev, specifikacije embalaže in načrtovanje proizvodnje bi ostali zunaj preizkusa.
Pomočnik pri pakiranju bi bil lastnik opažanj in predlagane rutine. Sodelavci bi beležili prekinitve med svojimi izmenami, nadzornik pa bi se dogovoril o odgovornostih za dopolnjevanje. Obstoječe zahteve glede odobritve embalaže, čistoče in identifikacije izdelkov bi ostale nespremenjene.
Praktični cilj bi bil manj prekinitev, ki jih je mogoče pripisati lokalnemu dopolnjevanju, brez pretirane zaloge na mizi ali dodatnega rokovanja, ki moti drugo delo. Številčni cilj bi sledil začetnim opažanjem; ta scenarij ne prevzema obstoječe ravni zmogljivosti.
Orodja, uporabljena po fazah
Definirajte: dogovorite se, kaj šteje za prekinitev
Ekipa bi skicirala pot od shranjenega kartona do pakirne mize in opazovala, kje prihaja do odločitev o dopolnjevanju. Kratek sprehod po procesu bi lahko razkril neodgovorjeno vprašanje: kdo naj bi opazil, da je podajalnik skoraj prazen?
Za merjenje bi se prekinitev začela, ko pakerec ne more nadaljevati, ker zahtevana vrečka ni na voljo na mizi. Končala bi se, ko se pakiranje nadaljuje z odobreno vrečko. Preventivno polnjenje, izvedeno brez zaustavitve pakiranja, bi se beležilo ločeno, čimer bi se izognili zmedi med rutinskim dopolnjevanjem in izgubljenim časom proizvodnje.
Izmerite: uporabite kontrolni list med običajnim delom
Papirnati kontrolni list bi zajemal izmeno, vrsto vrečke, začetek in konec prekinitve, razpoložljivost v skladišču, opazovani razlog in kratek komentar. Ekipa bi beležila tudi ure pakiranja in proizvodnjo po vrsti vrečke. Ti imenovalci bi pomagali razložiti spremembe, ko se obremenitev med obdobji opazovanja razlikuje.
Pred zbiranjem izhodiščnih podatkov bi dva sodelavca neodvisno razvrstila isti opazovani dogodek in primerjala svoje dnevnike. Neskladje bi razkrilo nejasne definicije, dokler jih je še enostavno odpraviti.
Obdobje merjenja bi vključevalo izmene in vrste vrečk, predvidene v preizkusu. Prazni vnosi bi ostali manjkajoči podatki. Pomočnik bi se izogibal obravnavanju neizpolnjenega lista kot dokaza o izmeni brez prekinitev.
Analizirajte: ločite mehanizme pomanjkanja
Pomočnik bi seštel prekinitve in izgubljene minute po razlogih. Preprost Pareto diagram bi lahko pokazal, katera kategorija predstavlja največ izgubljenega časa. Število dogodkov bi ostalo vidno, saj lahko pogosta kratka prekinitev in občasna dolga prekinitev nakazujeta različne prioritete.
Naslednja tabela opisuje možne ugotovitve in odločitve, ki bi jih podprle. Ne prikazuje opazovanih podatkov.
| Možno opažanje | Vprašanje za raziskavo | Možen odziv |
|---|---|---|
| Odobrene vrečke so v skladišču, ko se miza izprazni. | Ali je sprožilec za dopolnitev nastopil dovolj zgodaj? | Preizkusite vidni sprožilec dopolnitve in določenega lastnika. |
| Zahtevano je dopolnjevanje, vendar ga nihče ne izvede. | Ali je odgovornost jasna med odmori in predajami dela? | Dogovorite se o primarni in nadomestni odgovornosti. |
| Nikjer v obratu ni na voljo odobrenih vrečk. | Ali težava zahteva vključitev nabave? | Eskalirajte ločeno in ohranite zapis v evidenci. |
Prikazan primer bi bil pakerec, ki najde poln karton takoj po tem, ko zapusti prazen podajalnik. To bi podprlo raziskavo procesa dopolnjevanja. Pomočnik bi moral še vedno ugotoviti, ali je sprožilec manjkal, bil spregledan ali pa med tisto izmeno nanj ni bilo mogoče ukrepati.
Izboljšajte: preizkusite eno rutino dopolnjevanja
Če bi se kot glavni vzrok izkazalo lokalno dopolnjevanje, bi ekipa lahko uporabila 5S na območju pakiranja: odstranila zastareli material skozi odobren proces, določila jasne lokacije aktivnim vrstam vrečk, očistila mesta shranjevanja, dokumentirala ureditev in se dogovorila, kdo jo vzdržuje.
Vidni označevalec za dopolnitev bi lahko nakazoval, kdaj se preostala zaloga na mizi bliža količini, ki je običajno potrebna, medtem ko nekdo prinese karton. Njegov položaj bi temeljil na opazovani porabi in času dopolnjevanja, nato pa bi se med preizkusom prilagodil. Največji položaj shranjevanja bi prav tako omejil kopičenje.
Standardno delo bi določalo, kdo se odzove na označevalec, kdo nadomešča odsotnosti, kam spada odobrena zaloga in kako se poroča o neuspešnem dopolnjevanju. Prvi preizkus bi zajemal eno vrsto vrečke. Sodelavci bi rutino preizkusili v običajnih delovnih pogojih, preden bi jo razširili.
Nadzorujte: naj rutina postane del izmene
Nadzorutnik bi prevzel lastništvo nad nadaljnjim standardom po zaključku projekta. Kratek preveritveni pregled ob začetku izmene bi potrdil stanje zalog in odgovornost za dopolnjevanje. Poznejše prekinitve bi ostale na istem kontrolnem listu, tako da ponovitev ostane vidna.
Ko se pomanjkanje ponovno pojavi, bi zapis razlikoval med zgrešenim sprožilcem, nerazpoložljivo zalogo in obremenitvijo, ki je presegala pogoje preizkusa. Vsak primer bi sprožil drugačno nadaljnje ukrepanje.
Kaj bi rezultat ugotovil
Tukaj se ne zatrjuje nikakršno zmanjšanje. Zaključen preizkus bi primerjal pogostost prekinitev in izgubljene minute z izhodiščnim stanjem, pri čemer bi uporabil primerljive izmene in vrste vrečk ter upošteval razlike v obremenitvi.
Pregled bi proučil tudi trud za dopolnjevanje, gnečo na mizi in zamenjave embalaže. Manj zastojev pri pakiranju, ki jih spremlja bistveno več dela z dopolnjevanjem, bi zahtevalo nadaljnje prilagoditve. Pomanjkanje pri dobaviteljih bi še naprej poročali ločeno, čimer bi ohranili prvotno mejo projekta.
Kaj naj si udeleženec usposabljanja iz tega zapomni
Osrednja odločitev v tej vaji je, ali dokazi podpirajo lokalno spremembo. Imeli bi obvladljiv projekt Yellow Belt, če se ponavlja isti mehanizem na ravni mize in lahko sodelavci preizkusijo odziv v okviru svojih obstoječih pooblastil.
Vaša predaja bi vsebovala definicijo dogodka, izpolnjene kontrolne liste, primerjavo pred in po ter dogovorjeni standard dopolnjevanja. Sodelavec, ki pokriva naslednjo izmeno, bi moral iz tega standarda znati odgovoriti na tri praktična vprašanja: kdaj se dopolnjevanje začne, kdo je njegov lastnik in kaj se zgodi, ko odobrena zaloga ni na voljo?
