Kontekst
Podczas zbierania materiałów odnaleziono publiczne raporty dotyczące usprawnień w branży spożywczej, jednak żaden odpowiedni przypadek nie mógł zostać potwierdzony w ramach dozwolonego ograniczenia powoływania się wyłącznie na źródła internetowe. Z tego względu jest to scenariusz jawnie fikcyjny. Piekarnia Alder Quay Bakery to wymyślone przedsiębiorstwo, a opis nie zawiera zmierzonych wyników ani roszczeń dotyczących relacji klienckiej z Lean Six Sigma International.
Proszę wyobrazić sobie piekarnię dostarczającą chleb do lokalnych sklepów. Po ostygnięciu bochenki trafiają na stół pakunkowy, gdzie pracownicy pakują je do torebek i umieszczają w skrzyniach wysyłkowych. Asystent pakowania zauważa powtarzające się przestoje: na stole brakuje odpowiednich torebek na chleb, mimo że fabrycznie zamknięte kartony mogą nadal znajdować się w magazynie opakowań.
Asystent mógłby przeanalizować ten problem w ramach projektu Yellow Belt, wykonując jednocześnie swoje standardowe obowiązki przy pakowaniu. Przełożony pełniłby rolę sponsor projektu, zatwierdzając niewielki pilotaż i pomagając w rozwiązywaniu kwestii wymagających decyzji zakupowych lub zarządczych w obszarze produkcji.
Problem
Stwierdzenie „Ciągle kończą nam się torebki” byłoby niewystarczającym punktem wyjścia. Mogłoby ono oznaczać pusty podajnik, nieotwarty karton, którego nikt nie przyniósł, lub rzeczywisty brak towaru u dostawcy. Każda z tych sytuacji wymagałaby innej reakcji.
Proponowana definicja problemu brzmiałaby: pakowanie przy stole do chleba zostaje przerwane, gdy wymagana torebka jest niedostępna w miejscu użycia. Wstępna analiza pozwoliłaby ustalić, jak często do tego dochodzi, ile trwają przerwy i czy odpowiednie torebki znajdują się w innym miejscu na terenie zakładu.
Ta ostatnia kwestia określiłaby kierunek projektu. Jeśli w całej piekarni nie ma odpowiednich torebek, rutynowa procedura uzupełniania zapasów na poziomie stołu pakunkowego nie rozwiąże bezpośredniej przyczyny problemu.
Jak Yellow Belt określiłby zakres projektu
Zakres obejmowałby jeden stół do pakowania chleba, zatwierdzone typy torebek oraz przepływ tych torebek z magazynu na stół. Umowy zakupowe, wydajność dostawców, specyfikacje opakowań oraz harmonogram produkcji pozostałyby poza obszarem pilotażu.
Asystent pakowania byłby odpowiedzialny za obserwacje i proponowaną procedurę. Współpracownicy rejestrowaliby przestoje podczas swoich zmian, natomiast przełożony uzgodniłby zakres odpowiedzialności za uzupełnianie zapasów. Dotychczasowe wymagania dotyczące zatwierdzania opakowań, czystości i identyfikacji produktów pozostałyby bez zmian.
Praktycznym celem byłoby zmniejszenie liczby przestojów wynikających z lokalnego uzupełniania zapasów, bez nadmiernego gromadzenia zapasów przy stole ani dodatkowych czynności przeładunkowych, które zakłócałyby inną pracę. Cel liczbowy zostałby wyznaczony po zebraniu danych wyjściowych; ten scenariusz nie zakłada istniejącego poziomu wydajności.
Narzędzia stosowane faza po fazie
Faza Define: uzgodnienie, co uznaje się za przestój
Zespół rozrysowałby trasę od magazynowanego kartonu do stołu pakunkowego i zaobserwowałby, gdzie podejmowane są decyzje o uzupełnieniu zapasów. Krótki spacer po procesie (process walk) mógłby ujawnić nierozstrzygnięte pytanie: kto powinien zauważyć, że podajnik jest prawie pusty?
Na potrzeby pomiaru przestój rozpoczynałby się w momencie, gdy pakowacz nie może kontynuować pracy z powodu braku wymaganej torebki przy stole. Kończyłby się natomiast w chwili wznowienia pakowania przy użyciu zatwierdzonej torebki. Profilaktyczne uzupełnienie zapasu, wykonane bez zatrzymywania pakowania, byłoby rejestrowane osobno, co zapobiegłoby myleniu rutynowego uzupełniania zapasów ze straconym czasem produkcyjnym.
Faza Measure: wykorzystanie arkusza kontrolnego podczas standardowej pracy
Papierowy arkusz kontrolny służyłby do rejestrowania zmiany, typu torebki, czasu rozpoczęcia i zakończenia przestoju, dostępności w magazynie, zaobserwowanej przyczyny oraz krótkiego komentarza. Zespół zapisywałby również godziny pakowania i wielkość produkcji w rozbiciu na typy torebek. Te mianowniki pomogłyby w interpretacji zmian przy różnym obciążeniu pracą w poszczególnych okresach obserwacji.
Przed zebraniem danych wyjściowych dwóch współpracowników niezależnie sklasyfikowałoby to samo zaobserwowane zdarzenie i porównało swoje wpisy. Rozbieżności ujawniłyby nieprecyzyjne definicje w momencie, gdy są one jeszcze łatwe do skorygowania.
Okres pomiarowy obejmowałby zmiany i typy torebek przewidziane w pilotażu. Puste wpisy traktowano by jako brakujące informacje. Asystent unikałby uznawania niewypełnionego arkusza za dowód na brak przestojów podczas zmiany.
Faza Analyze: rozdzielenie mechanizmów powstawania braków
Asystent zsumowałby przestój i stracone minuty według przyczyn. Prosty wykres Pareto mógłby pokazać, która kategoria odpowiada za największą stratę czasu. Liczba zdarzeń pozostałaby widoczna, ponieważ częste, krótkie przestoje oraz sporadyczne, długie przestoje mogą sugerować odmienne priorytety.
Poniższa tabela przedstawia możliwe obserwacje oraz decyzje, które mogłyby one wspierać. Nie zawiera ona zarejestrowanych danych.
| Możliwa obserwacja | Kwestia do przeanalizowania | Potencjalna reakcja |
|---|---|---|
| Zatwierdzone torebki znajdują się w magazynie, gdy zapas przy stole się kończy. | Czy uzupełnianie zapasów zostało zainicjowane dostatecznie wcześnie? | Przetestowanie widocznego sygnału uzupełnienia oraz wyznaczenie osoby odpowiedzialnej. |
| Zgłoszono potrzebę uzupełnienia zapasów, ale nikt tego nie realizuje. | Czy zakres odpowiedzialności jest jasny podczas przerw i przekazywania zmian? | Uzgodnienie podstawowej i zastępczej odpowiedzialności. |
| Brak zatwierdzonych torebek w jakimkolwiek miejscu na terenie zakładu. | Czy problem wymaga zaangażowania działu zakupów? | Osobne przekazanie sprawy wyżej i zachowanie wpisu w dokumentacji. |
Praktycznym przykładem może być sytuacja, w której pakowacz znajduje pełny karton natychmiast po odejściu od pustego podajnika. Wspierałoby to potrzebę przeanalizowania procesu uzupełniania zapasów. Asystent nadal musiałby ustalić, czy sygnał do uzupełnienia nie istniał, został przeoczony, czy też jego realizacja była niemożliwa podczas danej zmiany.
Faza Improve: przetestowanie jednej procedury uzupełniania zapasów
Jeśli główną przyczyną okazałoby się lokalne uzupełnianie zapasów, zespół mógłby zastosować metodę 5S w obszarze opakowań: usunąć przestarzałe materiały zgodnie z zatwierdzoną procedurą, wyznaczyć jasne lokalizacje dla używanych typów torebek, wyczyścić punkty przechowywania, udokumentować układ i uzgodnić, kto odpowiada za jego utrzymanie.
Czytelny znacznik ponownego napełnienia mógłby wskazywać, że pozostały zapas przy stole zbliża się do ilości zwykle potrzebnej w czasie, gdy ktoś przynosi karton. Jego położenie opierałoby się na zaobserwowanym zużyciu i czasie uzupełniania, a następnie zostało skorygowane podczas pilotażu. Maksymalny poziom zapasów ograniczyłby również zatłoczenie obszaru.
Standardowa praca określałaby, kto reaguje na znacznik, kto zastępuje nieobecnych pracowników, gdzie znajduje się zatwierdzony zapas oraz w jaki sposób zgłasza się nieudane uzupełnienie. Pierwszy test objąłby jeden typ torebki. Współpracownicy wypróbowaliby nową procedurę w zwykłych warunkach pracy przed jej rozszerzeniem.
Faza Control: włączenie procedury do rutyny zmiany
Przełożony przejąłby odpowiedzialność za utrzymanie standardu po zakończeniu projektu. Krótka kontrola na początku zmiany potwierdzałaby stan zapasów i wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za uzupełnianie. Ewentualne kolejne przestoje byłyby rejestrowane na tym samym arkuszu kontrolnym, aby nawroty problemu pozostały widoczne.
W przypadku ponownego wystąpienia braku zapasów, wpis rozróżniałby przeoczony sygnał, brak dostępnego zapasu oraz obciążenie pracą przekraczające warunki pilotażu. Każda z tych sytuacji wymagałaby innego działania naprawczego.
Co potwierdziłyby uzyskane rezultaty
W niniejszym opracowaniu nie deklaruje się żadnej konkretnej redukcji. Zakończony pilotaż pozwoliłby porównać częstotliwość przestojów i stracone minuty z danymi wyjściowymi, przy użyciu porównywalnych zmian i typów torebek oraz z uwzględnieniem różnic w obciążeniu pracą.
Przegląd objąłby również nakład pracy potrzebny na uzupełnianie zapasów, zagęszczenie przestrzeni przy stole oraz pomyłki w opakowaniach. Mniejszy czas przestojów przy pakowaniu połączony ze znacznie większym nakładem pracy przy uzupełnianiu wymagałby dalszych korekt. Braki po stronie dostawców nadal byłyby zgłaszane osobno, co pozwoliłoby zachować pierwotne granice projektu.
Co z tego powinien wynieść uczestnik szkolenia
Kluczową decyzją w tym ćwiczeniu jest ustalenie, czy zebrane dowody uzasadniają wprowadzenie zmiany lokalnej. Zmierzają Państwo do uzyskania optymalnego projektu Yellow Belt, jeśli ten sam mechanizm na poziomie stołu pakunkowego powtarza się, a współpracownicy mogą przetestować rozwiązanie w ramach swoich istniejących uprawnień.
Państwa dokumentacja przekazania projektu zawierałaby definicję zdarzenia, wypełnione arkusze kontrolne, porównanie stanu przed i po zmianie oraz uzgodniony standard uzupełniania zapasów. Pracownik rozpoczynający kolejną zmianę powinien być w stanie odpowiedzieć na trzy praktyczne pytania na podstawie tego standardu: kiedy rozpoczyna się uzupełnianie zapasów, kto jest za nie odpowiedzialny i co się dzieje, gdy zatwierdzony zapas jest niedostępny?
