Kontekst
Agencja Kontroli Zanieczyszczeń w Minnesocie stanowi użyteczny przykład z sektora publicznego, pokazujący, jak doskonalenie staje się kompetencją organizacyjną. Opis EPA przedstawia 21 agencji realizujących projekty Six Sigma obejmujące procesy regulacyjne i administracyjne, wspierane przez wewnętrznych praktyków i szkolenia kadry kierowniczej w zakresie Mądre działanie na rzecz ochrony środowiska.
Jest to niezależna analiza opisanego wdrożenia z perspektywy roli Master Black Belt. Źródła wskazują liderów agencji i przeszkolonych praktyków, ale nie wymieniają wyznaczonego Master Black Belt. Poniższy zakres odpowiedzialności w programie stanowi interpretację do celów szkoleniowych; proponowane praktyki ładu korporacyjnego (governance) odróżniono od raportowanych działań.
Problem
Pozwolenia na odprowadzanie ścieków stanowią konkretny punkt wyjścia. W 2003 roku tylko 9,42 procent pozwoleń wydano w ciągu 180 dni. Zespół wyznaczył cel na poziomie 90 procent do grudnia 2005 roku, zgodnie z studium przypadku EPA dotyczącym pozwoleń na ścieki.
Na poziomie programu rodzi to kilka powiązanych ze sobą pytań. Które opóźnienia zasługują na przeznaczenie ograniczonych zasobów na usprawnienia? Jak specjaliści techniczni powinni dzielić czas między obsługę spraw a przeprojektowywanie procesów? Jakie dowody uzasadniałyby przeniesienie pomyślnej praktyki do innego procesu wydawania pozwoleń? Lokalny cel naprawczy pozostawia te decyzje wdrożeniowe nierozstrzygnięte.
Określenie zakresu zadania dla Master Black Belt
Odpowiedni zakres zadań obejmowałby portfel projektów usprawniania pozwoleń w agencji, wraz z powiązaniami ze wspomagającymi procesami administracyjnymi. Osoby z certyfikatem Black Belt odpowiadałyby za poszczególne karty projektów (project charters). Master Black Belt kształtowałby dobór projektów, prowadził coaching dla praktyków, weryfikował dowody i określał, jak Process Ownerzy utrzymują wprowadzone usprawnienia.
Zakres ten obejmowałby wspólne definicje pomiarów, alokację zasobów i ścieżki eskalacji. Jakość przeglądu technicznego i udział społeczeństwa stanowiłyby jawne ograniczenia. Macierz doboru portfela mogłaby uwzględniać wpływ na usługi publiczne, ryzyko środowiskowe, ciężar opóźnień, gotowość danych i dostępne wsparcie sponsoreskie. Projekty zależne od tych samych specjalistów wymagałyby sekwencjonowania.
Doświadczenie Minnesoty wspiera poważne traktowanie zakresu: EPA zgłasza, że agencja zawęziła projekty, aby wdrożenie było szybsze i łatwiejsze do zarządzania w dyskutowaniu o granicach projektu. Według mojej interpretacji nadzór nad portfelem powinien zachować tę dyscyplinę w miarę wzrostu zapotrzebowania na doskonalenie.
Priorytety agencji
Sponsorzy uzgadniają efekty i granice
Przegląd portfela
Wybór, sekwencjonowanie i alokacja zasobów
Projekty Black Belt
Coaching i przeglądy dowodów
Własność procesu (Process ownership)
Monitorowanie, reagowanie i utrzymanie wyników
Narzędzia stosowane faza po fazie
Faza Define: połączenie potrzeb klientów z doborem projektów
Zespół ds. ścieków przeprowadził wywiady z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi oraz dostosował priorytety w poszczególnych obszarach funkcjonalnych, co udokumentowano w studium przypadku EPA.
Master Black Belt mógłby przełożyć to podejście na wspólny szablon karty projektu. Każdy proponowany projekt określałby swój problem usługowy, dotkniętych interesariuszy, granice procesu i odpowiedzialnego sponsora. Dyskusje dotyczące doboru obejmowałyby również obywateli i organizacje ochrony środowiska, obok wnioskodawców. Szybsza decyzja ma wartość publiczną tylko wtedy, gdy pozostaje merytorycznie poprawna.
Faza Measure: ustanowienie porównywalnych dowodów
Minnesota wprowadziła śledzenie czasu pracy personelu i proces przeglądu kompletności wniosków, zgodnie z udokumentowanymi zmianami procesowymi.
W ramach nadzoru nad portfelem dodałbym wspólny słownik pomiarów: kiedy rozpoczyna się upływ czasu, co uznaje się za zakończenie, jak traktowane są wycofania wniosków i które sprawy wchodzą do poszczególnych mianowników. Coaching obejmowałby przegląd rzeczywistych akt spraw z osobami posiadającymi certyfikat Black Belt w celu przetestowania spójności klasyfikacji. Raportowanie rozdzielałoby sprawy budowlane i niebudowlane, zachowując jednocześnie widoczność czasu oczekiwania doświadczanego przez wnioskodawców.
Faza Analyze: odróżnienie wspólnych przyczyn od zmienności lokalnej
Projekt dotyczący ścieków wykorzystał macierz ryzyka do określenia odpowiedniej głębokości przeglądu dla różnych wniosków, jak opisano przez Zgłoszone zmiany dotyczące ścieków obejmowały podręczniki dla osób sporządzających pozwolenia, formalny mentoring i forum rozstrzygania problemów z kadrą kierowniczą wyższego szczebla opisane w.
Na poziomie wdrożenia mapy procesów i rozwarstwiona analiza czasu realizacji (lead time) pomogłyby sprawdzić, czy opóźnienia wynikają ze wspólnych ścieżek zatwierdzania, niekompletnych zgłoszeń czy z wydajności specjalistów. Pytanie coachingowe Master Black Belta brzmiałoby: czy dowody uzasadniają wspólną interwencję? Podobnie wyglądające kolejki mogą wymagać różnych środków zaradczych. Każde porównanie statystyczne wymagałoby zwrócenia uwagi na złożoność spraw i zmiany w obciążeniu pracą.
Faza Improve: budowanie kompetencji równolegle ze zmianami w procesach
Zgłoszone zmiany dotyczące ścieków obejmowały podręczniki dla twórców pozwoleń, formalny mentoring i forum do rozwiązywania problemów ze starszą kadrą kierowniczą w studium przypadku. Na poziomie agencji EPA odnotowała czterech certyfikowanych Black Beltów i 183 certyfikowanych Green Beltów w swoim raporcie z wdrożenia.
Zadanie dla Master Black Belt łączyłoby szkolenia z bieżącym zapotrzebowaniem na projekty. Wspólne przeglądy dowodów, obserwowana moderacja i informacje zwrotne na temat analizy sprawiłyby, że coaching podlegałby ocenie. Decyzje o replikacji uwzględniałyby warunki lokalne, odpowiedzialność i zdolności wdrożeniowe. Samo ukończenie szkolenia pozostawiłoby te kwestie otwarte.
Faza Control: zarządzanie pozostałą luką
Dla tego portfela zaproponowałbym plan sterowania (control plan) dla każdego przekazanego procesu: właściciela, częstotliwość pomiarów, sygnały reakcji i ścieżkę eskalacji. Pakiet przeglądowy pokazywałby starzejące się otwarte sprawy obok wyników spraw zakończonych, co zapobiegałoby znikaniu trudnych, niezakończonych prac z pola widzenia.
Status projektu odróżniałby również zakończenie wdrożenia, wykazane usprawnienie i osiągnięcie celu. Process Owner mógłby zaakceptować działający plan sterowania, podczas gdy sponsor autoryzowałby dalsze prace nad pozostałą luką w wydajności.
Co potwierdzają wyniki
Pozwolenia na ścieki wydane w ciągu 180 dni wzrosły do 75 procent w 2006 roku, chociaż pierwotny cel 90 procent pozostał nieosiągnięty, zgodnie z raportowanymi wynikami EPA. W innych obszarach portfela pozwolenia na budowę obiektów emisyjnych wydane w ciągu 150 dni wzrosły z 33 procent do 75 procent w podsumowaniu agencji.
Są to znaczne, zgłoszone usprawnienia w świadczeniu usług. Cytowane podsumowania nie zapewniają jednak podstawowych szeregów czasowych na poziomie poszczególnych spraw, które są niezbędne do niezależnego przetestowania stabilności lub przypisania każdego zysku konkretnej interwencji. Zachowałbym to ograniczenie w każdym przeglądzie korzyści i unikał łączenia różnych wskaźników wydawania pozwoleń w jeden ogólnoagencyjny procent usprawnienia.
Co z tego powinien wynieść uczestnik szkolenia
Użytecznym ćwiczeniem dla uczestników szkoleń jest przygotowanie kolejnego przeglądu portfela dla sponsora. Wynik dotyczący ścieków pozostawia realną decyzję: rozszerzyć istniejący projekt, zlecić zwężone badanie uzupełniające czy monitorować zmodyfikowany proces, gromadząc jednocześnie więcej dowodów.
Przedłożony wniosek powinien wyjaśniać, jakie dodatkowe dane zmieniłyby tę decyzję, który Black Belt potrzebuje coachingu i który Process Owner przejąłby plan sterowania. Powinien również wskazywać atrakcyjny projekt do odłożenia na później, ponieważ jego wymagania przekraczają dostępne moce przerobowe specjalistów. Decyzja ta ujawnia praktyczny osąd wymagany przy zarządzaniu całym programem.
