Der Kontext
Die Minnesota Pollution Control Agency bietet ein nützliches Beispiel aus dem öffentlichen Sektor dafür, wie Verbesserung zu einer organisatorischen Fähigkeit wird. Der Bericht der EPA beschreibt 21 Six Sigma Projekte der Behörde, die behördliche und administrative Prozesse abdecken, unterstützt durch interne Experten und Führungskräfteschulungen in Working Smart for Environmental Protection.
Dies ist eine unabhängige Analyse dieser dokumentierten Implementierung aus der Perspektive eines Master Black Belt. Die Quellen nennen Behördenleiter und geschulte Experten, identifizieren jedoch keinen ausgewiesenen Master Black Belt. Die folgenden Programmverantwortlichkeiten sind eine Interpretation zu Schulungszwecken; vorgeschlagene Governance-Praktiken werden von berichteten Maßnahmen unterschieden.
Das Problem
Genehmigungen für Abwasser bieten den konkreten Ausgangspunkt. Im Jahr 2003 wurden nur 9,42 Prozent der Genehmigungen innerhalb von 180 Tagen erteilt. Laut der EPA-Fallstudie zu Abwassergenehmigungen setzte sich das Team ein Ziel von 90 Prozent bis Dezember 2005.
Auf Programmebene wirft dies mehrere zusammenhängende Fragen auf: Welche Verzögerungen rechtfertigen den Einsatz knapper Optimierungskapazitäten? Wie sollten Fachexperten ihre Zeit zwischen der Fallbearbeitung und der Neugestaltung aufteilen? Welche Nachweise würden die Übertragung einer erfolgreichen Praxis auf einen anderen Genehmigungsprozess rechtfertigen? Ein lokales Ziel für den Umschwung lässt diese Entscheidungen zur Implementierung ungelöst.
Abgrenzung des Master Black Belt-Auftrags
Ein geeigneter Auftrag würde das Portfolio der Behörde zur Optimierung von Genehmigungen abdecken, mit Verknüpfungen zu unterstützenden Verwaltungsprozessen. Black Belts wären für die einzelnen Projektaufträge verantwortlich. Der Master Black Belt würde die Projektauswahl gestalten, Experten coachen, Nachweise prüfen und festlegen, wie Process Owner Verbesserungen nachhaltig sichern.
Der Umfang würde gemeinsame Messdefinitionen, Ressourcenallokation und Eskalationswege umfassen. Die Qualität der technischen Prüfung und die Beteiligung der Öffentlichkeit wären explizite Rahmenbedingungen. Eine Portfolio-Auswahlmatrix könnte die Auswirkungen auf den öffentlichen Dienst, das Umweltrisiko, die Belastung durch Verzögerungen, die Datenverfügbarkeit und das vorhandene Sponsoring gewichten. Projekte, die von denselben Experten abhängen, müssten zeitlich gestaffelt werden.
Minnesotas Erfahrung spricht dafür, den Umfang ernst zu nehmen: Die EPA berichtet in ihrer Diskussion von Projektgrenzen, dass die Behörde Projekte eingrenzte, um die Implementierung schneller und überschaubarer zu gestalten. Meine Interpretation ist, dass die Portfolio-Governance diese Disziplin wahren sollte, wenn die Nachfrage nach Verbesserungen steigt.
Agenturprioritäten
Sponsoren vereinbaren Ergebnisse und Grenzen
Portfolio-Review
Auswählen, priorisieren und Ressourcen zuweisen
Black Belt-Projekte
Coaching und Evidenzprüfungen
Process Ownership
Überwachen, reagieren und nachhaltig sichern
Die Phase für Phase angewendeten Werkzeuge
Define: Kundenbedürfnisse mit der Projektauswahl verknüpfen
Das Abwasser-Team befragte interne und externe Kunden und stimmte Prioritäten über Funktionsbereiche hinweg ab, wie in der EPA-Fallstudie dokumentiert.
Ein Master Black Belt könnte diesen Ansatz in eine gemeinsame Projektauftrags-Vorlage übertragen. Jedes vorgeschlagene Projekt würde sein Serviceproblem, die betroffenen Stakeholder, die Prozessgrenzen und den verantwortlichen Sponsor ausweisen. An den Auswahlgesprächen würden neben den Antragstellern auch Bürger und Umweltinteressen beteiligt. Eine schnellere Entscheidung hat nur dann einen öffentlichen Wert, wenn die Entscheidung fundiert bleibt.
Measure: vergleichbare Nachweise schaffen
Minnesota führte die Zeiterfassung für Mitarbeiter und einen Überprüfungsprozess für die Vollständigkeit von Anträgen ein, gemäß den dokumentierten Prozessänderungen.
Für die Portfolio-Aufsicht würde ich ein gemeinsames Messwörterbuch hinzufügen: wann die verstrichene Zeit beginnt, was als Abschluss gilt, wie Rücknahmen behandelt werden und welche Fälle in den jeweiligen Nenner einfließen. Das Coaching würde die Überprüfung tatsächlicher Fallakten mit Black Belts umfassen, um eine konsistente Klassifizierung zu testen. Die Berichterstattung würde Bau- und Nicht-Bau-Fälle trennen, während die von den Antragstellern erlebte Wartezeit sichtbar bleibt.
Analyze: gemeinsame Ursachen von lokaler Variation unterscheiden
Das Abwasserprojekt nutzte eine Risikomatrix, um die angemessene Überprüfungstiefe für verschiedene Anträge zu bestimmen, wie von der EPA beschrieben.
Auf Implementierungsebene würden Prozessdiagramme und eine stratifizierte Durchlaufzeit-Analyse helfen zu prüfen, ob Verzögerungen auf gemeinsame Freigabewege, unvollständige Einreichungen oder Expertenkapazitäten zurückzuführen sind. Die Coaching-Frage des Master Black Belt würde lauten: Stützen die Nachweise eine gemeinsame Intervention? Ähnlich aussehende Warteschlangen erfordern möglicherweise unterschiedliche Abhilfemaßnahmen. Bei jedem statistischen Vergleich müsste die Fallkomplexität und Veränderungen der Arbeitslast berücksichtigt werden.
Improve: Fähigkeiten parallel zu Prozessänderungen aufbauen
Zu den berichteten Abwasseränderungen gehörten Handbücher für Genehmigungsverfasser, formelles Mentoring und ein Forum zur Lösung von Problemen mit leitenden Mitarbeitern in der Fallstudie. Auf Behördenebene verzeichnete die EPA vier zertifizierte Black Belts und 183 zertifizierte Green Belts in ihrem Bereitstellungsbericht.
Ein Master Black Belt-Auftrag würde die Schulung mit der aktuellen Projekt-Nachfrage verknüpfen. Gemeinsame Nachweis-Reviews, beobachtete Moderationen und Feedback zu Analysen würden das Coaching beurteilbar machen. Replizierungsentscheidungen würden lokale Bedingungen, Ownership und Umsetzungsfähigkeit berücksichtigen. Der bloße Abschluss von Schulungen würde diese Fragen offenlassen.
Control: die verbleibende Lücke steuern
Für dieses Portfolio würde ich einen Control Plan für jeden übertragenen Prozess vorschlagen: einen Owner, Messfrequenz, Auslöser für Reaktionen und einen Eskalationsweg. Das Review-Paket würde alternde offene Fälle zusammen mit der Leistung abgeschlossener Fälle anzeigen, um zu verhindern, dass schwierige, unvollendete Arbeiten aus dem Blickfeld geraten.
Der Projektstatus würde zudem zwischen dem Abschluss der Umsetzung, der nachgewiesenen Verbesserung und der Zielerreichung unterscheiden. Ein Process Owner könnte einen funktionierenden Control Plan akzeptieren, während der Sponsor weitere Arbeiten an einer verbleibenden Leistungslücke genehmigt.
Was die Ergebnisse belegen
Die innerhalb von 180 Tagen erteilten Abwassergenehmigungen stiegen 2006 auf 75 Prozent, obwohl das ursprüngliche Ziel von 90 Prozent unerreicht blieb, laut den von der EPA berichteten Ergebnissen. An anderer Stelle im Portfolio stiegen die innerhalb von 150 Tagen erteilten Luftreinhaltungsgenehmigungen von 33 Prozent auf 75 Prozent in der Zusammenfassung der Behörde.
Dies sind erhebliche berichtete Serviceverbesserungen. Die zitierten Zusammenfassungen liefern nicht die zugrunde liegenden Zeitreihen auf Fallebene, die erforderlich sind, um die Stabilität unabhängig zu testen oder jeden Gewinn einer bestimmten Intervention zuzuschreiben. Ich würde diese Einschränkung bei jeder Nutzenüberprüfung beibehalten und davon absehen, verschiedene Genehmigungsmaße zu einem einzigen behördenweiten Verbesserungsprozentsatz zusammenzufassen.
Was ein Lernender daraus mitnehmen sollte
Eine nützliche Übung für Schulungsteilnehmer besteht darin, das nächste Portfolio-Review des Sponsors vorzubereiten. Das Abwasser-Ergebnis erfordert eine reale Entscheidung: das bestehende Projekt verlängern, eine engere Folgeuntersuchung in Auftrag geben oder den überarbeiteten Prozess überwachen, während weitere Nachweise gesammelt werden.
Die Einreichung sollte darlegen, welche zusätzlichen Daten diese Entscheidung ändern würden, welcher Black Belt Coaching benötigt und welcher Process Owner den Control Plan übernimmt. Sie sollte auch ein attraktives Projekt identifizieren, das zurückgestellt werden soll, weil seine Anforderungen die verfügbaren Expertenkapazitäten übersteigen. Diese Entscheidung legt das praktische Urteilsvermögen offen, das für die Steuerung des gesamten Programms erforderlich ist.
