Der Kontext
Der Six Sigma-Einsatz bei Eli Lilly ist ein konkretes Beispiel dafür, wie Optimierung zu einer organisatorischen Fähigkeit wird. Bis Ende 2006 gab das Unternehmen in seinem Jahresberichtbekannt, [[NUM]] Black Belts und [[NUM]] Green Belts im gesamten Unternehmen eingesetzt zu haben. Dieser Umfang stellt eine erhebliche Herausforderung für das Programmmanagement dar: wertvolle Projekte auszuwählen, fähige Führungskräfte bereitzustellen und den Nutzen auch nach Projektabschluss sichtbar zu halten.
Dies ist eine Analyse öffentlich dokumentierter Unternehmensaktivitäten ohne Verbindung zu einem Kundenauftrag von Lean Six Sigma International. Die Angaben zum Einsatz sind unten aufgeführt. Die Phasenstruktur und die vorgeschlagenen Governance-Regelungen sind eine Interpretation für Master Black Belt-Anwärter, da die Quellen keinen vollständigen Programm-Charta oder Governance-Leitfaden veröffentlichen.
Das Problem
Eine Initiative kann über ihr ursprüngliches Betriebsmodell hinauswachsen. In einer Präsentation von 2015beschrieb Lilly Master Black Belt Humberto DeLuca schrumpfende Black Belt-Klassen, steigende Schulungs- und Reisekosten, eingeschränkten Zugang für Green Belts und eine steigende Nachfrage nach Master Black Belts.
Die Entscheidung war pragmatischer Natur: Wie konnte die Organisation die Projektführungsfähigkeit aufrechterhalten und gleichzeitig die knappe Expertenzeit effektiv nutzen? Mehr Schulungsplätze würden nur helfen, wenn geeignete Projekte, Sponsoren und Coaching-Kapazitäten vorhanden wären. Ebenso würde ein Portfolio voller attraktiver Chancen ins Stocken geraten, wenn die zugewiesenen Personen Unterstützung benötigten, die das Programm nicht bieten konnte.
Wie der Belt den Projektumfang festlegte
Lilly hatte Six Sigma in seinem Update für die Finanzgemeinschaft im Dezember 2005mit der Neuzuweisung von Ressourcen, der Durchlaufzeit in Forschung und Entwicklung, Kundeninteraktionen und den Erträgen verknüpft. Diese Ziele bieten einen nützlichen Ausgangspunkt für einen Charta zur Einführung in einer Geschäftseinheit.
Für einen Master Black Belt würde der Umfang die Projekt-Pipeline, die Auswahlkriterien, die Verantwortlichkeiten der Sponsoren, die Entwicklung der Black Belts und die Nutzenüberprüfung umfassen. Die einzelnen Teams blieben für ihre Prozessuntersuchungen verantwortlich. Der Master Black Belt wäre für die Konsistenz des Verbesserungssystems verantwortlich und würde die Personen coachen, die es anwenden.
Eine pharmazeutische Herstellungseinheit könnte dieses Programm auf Produktion, Laborprüfungen und Chargenfreigabe begrenzen. Die Qualitätssicherung würde an der Projektauswahl und an Entscheidungen über Änderungen mitwirken. Vorgeschlagene Änderungen, die genehmigte Prozesse betreffen, würden in die etablierten Change-Control- und Validierungsvereinbarungen der Einheit einfließen, wobei dieser Ressourcenbedarf im Portfolioplan berücksichtigt wird.
Die Phase für Phase angewendeten Werkzeuge
Define: Strategie in ein steuerbares Portfolio übersetzen
Eine Matrix zur Strategieentfaltung würde die Geschäftsziele mit potenziellen Projekten und den verantwortlichen Process Ownern verknüpfen. Bei der Auswahl würden Patienten- und Lieferrisiken, der erwartete operative Nutzen, die Datenverfügbarkeit, der Umsetzungsaufwand und der Coaching-Bedarf berücksichtigt.
Die Frage des Skalierungsumfangs war real. Lillys Update von 2005 sah Pläne für 1,600 neue Projekte und 400 Black Belts im Jahr 2006 vor. Dies waren zukunftsgerichtete Pläne. Sie werfen eine nützliche Überprüfungsfrage auf: Wie viel parallele Arbeit konnte die unterstützende Organisation tatsächlich aufnehmen?
Ein Portfolio-Board würde Abhängigkeiten prüfen, bevor Starts genehmigt werden. Mehrere Projekte könnten alle denselben Validierungsingenieur oder Laborspezialisten benötigen. Ein ressourcenoptimiertes Portfolio würde diesen Konflikt aufdecken, bevor er zu einer Reihe verpasster Projektmeilensteine führt.
| Entscheidung | Geprüfte Nachweise | Verantwortlichkeit |
|---|---|---|
| Auswählen | Strategischer Beitrag, Risiko und verfügbare Kapazität | Business Sponsor und Portfolio-Board |
| Vorantreiben | Verlässliche Baseline und fundierte Ursachenerklärung | Black Belt, gecoacht von Master Black Belt |
| Umsetzen | Pilot-Ergebnisse und Änderungsanforderungen | Process Owner und Qualitätssicherung |
| Nachhalten | Prozessstabilität, Nutzenbelege und Verantwortlichkeit | Process Owner, Finanzen und Sponsor |
Measure: Zwei miteinander verknüpfte Baselines etablieren
Der vorgeschlagene Messplan würde sowohl die Projektleistung als auch die Umsetzungsleistung abdecken. Für die Projektergebnisse gäbe es operative Definitionen. Das Programm würde die verstrichene Zeit bis zum Projektstart, Verzögerungen bei Reviews, Coaching-Stunden, nachgewiesene Kompetenz und noch zu verifizierende Nutzenpotenziale nachverfolgen.
Ein Chargenfreigabeprojekt benötigte beispielsweise vereinbarte Start- und Endereignisse, eine Segmentierung nach Produktfamilien und Transparenz über Wartezeiten. Die Programmaufzeichnung würde auch zeigen, ob fehlende Labordaten oder nicht verfügbares Coaching die Untersuchung verzögern. Diese Messungen würden helfen, Prozessengpässe von Engpässen bei der Umsetzung zu unterscheiden.
Analyse: Die Kapazitätsbeschränkung untersuchen
DeLucas Präsentation beschreibt das Einholen von Feedback von Absolventen, Führungskräften und Kollegen aus der Umsetzung. Zu ihren Bedürfnissen gehörten Flexibilität, mehr Praxis sowie ein stärkeres Team-, Projekt- und Change Management.
Ein Master Black Belt könnte ein solches Feedback mit den Ergebnissen von Projekt-Reviews verknüpfen. Wiederholt schwache Baselines würden auf den Bedarf an Messsystem-Coaching hindeuten. Wiederholte Verzögerungen seitens der Sponsoren würden auf ein Problem bei der Verantwortungsübernahme hindeuten. Diese Hypothesen würden anhand tatsächlicher Projektverläufe getestet, bevor der Lehrplan überarbeitet wird.
Das Coaching würde sich dann auf Entscheidungen konzentrieren: ob ein Messsystem angemessen ist, ob eine vermutete Ursache einer Stratifizierung standhält oder ob Ergebnisse aus Pilottests eine Erweiterung rechtfertigen. Eine Kompetenzmatrix würde die nachgewiesene Leistung erfassen und aufzeigen, wo eine weitere gecoachte Anwendung erforderlich war.
Improve: Lernen parallel zur Projektabwicklung neu gestalten
Lillys dokumentierte Antwort kombinierte Selbststudium, Präsenzübungen und Prüfungen sowie Unterstützung und Reviews, wie im Blended-Learning-Modell gezeigt.
Auf das vorgeschlagene Programm der Geschäftseinheit angewendet, würde jeder Teilnehmer mit einem vorgeprüften Projekt und einem engagierten Sponsor starten. Die Übungseinheiten würden relevante Fragen aus pharmazeutischen Prozessen aufgreifen. Reviews durch den Master Black Belt würden das technische Lernen mit den aktuellen Belegen und der nächsten Entscheidung des Teilnehmers verknüpfen.
Ein Testlauf würde die gesamte Anordnung prüfen, einschließlich des Zugangs zu Daten und Coaching. Eine FMEA könnte vorhersehbare Störungen untersuchen, z. B. dass Teilnehmer ohne erforderliches Vorwissen vorankommen oder Projekte die Umsetzung ohne Beteiligung der Qualitätssicherung erreichen.
Control: Fähigkeiten und operative Gewinne aufrechterhalten
Der vorgeschlagene Regelkreis- und Steuerungsplan würde jedem abgeschlossenen Projekt einen Process Owner, eine Überwachungsmethode und einen Reaktionsplan zuweisen. Nutzenüberprüfungen würden zwischen realisierten Ausgabenreduzierungen, freigesetzten Kapazitäten und Änderungen des Umlaufvermögens unterscheiden, wobei die Finanzabteilung überschneidende Ansprüche prüft.
Auf Programmebene würden regelmäßige Reviews ins Stocken geratene Projekte, den Coaching-Bedarf und die Leistung nach der Übergabe untersuchen. Die Übertragung auf andere Standorte würde eine Bewertung lokaler Unterschiede umfassen, gefolgt von der Bestätigung, dass die übertragene Methode unter diesen Bedingungen funktioniert hat.
Wie das Ergebnis ausfiel
Lillys Jahresbericht 2006 gab an, dass der Nutzen von Six Sigma das Ziel von $250 Millionen übertroffen habe. Dies war ein vom Unternehmen gemeldetes Programmergebnis; die zitierte Passage enthält keine Berechnungen auf Projektebene.
Die spätere Präsentation zum Lehrplan verzeichnete in ihren Evaluationsfolieneine Zustimmung von mehr als 90 % zu den Möglichkeiten, das Gelernte anzuwenden, sowie zum Vertrauen, ein Projekt zu leiten. Dies sind Wahrnehmungen der Teilnehmer. Sie belegen keine nachhaltige Prozessverbesserung, und die spätere Neugestaltung der Schulung kann das frühere finanzielle Ergebnis nicht erklären.
Was ein Lernender daraus mitnehmen sollte
Eine nützliche Schulungsaufgabe bestünde darin, einen Umsetzungsplan unter den Bedingungen begrenzter Coaching-Kapazitäten zu verteidigen. Zu den Arbeitsergebnissen gehörten ein priorisiertes Portfolio, Ressourcenannahmen, ein Entwicklungsplan für Black Belts und Nachweisanforderungen für den Abschluss. Die schwierige Diskussion entsteht, wenn ein Sponsor den Start eines weiteren Projekts fordert, während bestehende Teams auf eine technische Überprüfung warten. Der Teilnehmer müsste aufzeigen, welche Zusage verschoben werden sollte, wer die Konsequenzen trägt und wie die Entscheidung die Prioritäten der Geschäftseinheit schützt.
