I många organisationer blir den omedelbara reaktionen så snart en svårighet uppstår att leta efter en lösning. Problemformuleringen behandlas som ett sekundärt, nästan administrativt steg. Möten avlöser varandra, hypoteser cirkulerar och handlingsplaner byggs snabbt.
Ändå ger denna brådska ofta besvikna resultat. De åtgärder som genomförs har bara en begränsad effekt, svårigheterna återkommer, ibland i en annan form. Känslan av att ha agerat döljer ofta avsaknaden av verkliga framsteg.
En återkommande orsak till dessa misslyckanden ligger uppströms om lösningarna, i själva sättet som problemet ramas in på. En vag eller vinklad problemformulering leder mekaniskt till otillräckliga responser. Innan man agerar måste man ändå ha benämnt exakt vad som ska lösas.
Varför denna fas så ofta hastas igenom
I DMAIC-logiken är det första steget — Definiera — det som rör problemdefinitionen. På papperet öppnar det hela tillvägagångssättet. I praktiken hanteras det regelbundet i brådska.
Teamens uppmärksamhet vänder sig spontant till analys- och förbättringsfaserna, som uppfattas som mer aktiva. Definiera-fasen framstår då som en administrativ förutsättning, att passera snabbt för att komma till de allvarliga sakerna.
Denna brådska har ett pris. Ett dåligt definierat förbättringsprojekt förbrukar tid, mobiliserar resurser och leder till bräckliga slutsatser. Den ursprungliga rigorösiteten villkorar hela resten av resonemanget.
Att beskriva ett symptom är inte att formulera ett problem
En vanlig förvirring smyger sig in redan från de första diskussionerna. Ett observerbart symptom tas för själva problemet.
En ledtid som förlängs, en kasseringsgrad som stiger, ett kundklagomål som upprepas: dessa är signaler, inte problem. De signalerar att en felaktighet existerar någonstans i processen. De säger ingenting om dess natur, dess omfattning eller dess exakta placering.
Att förväxla symptomet med problemet leder till att man behandlar det som är synligt utan att röra det som producerar fenomenet. Resultatet är känt: effekten kommer tillbaka så snart vaksamheten sjunker.
Att nämna en orsak är inte heller en problemformulering
Den andra avvikelsen består i att bädda in en antagen orsak i själva formuleringen av problemet. Problemformuleringen blir då en disguised förklaring.
"Leveranstiderna blir längre eftersom teamen saknar personal" är inte en problemformulering. Det är en orsaks-hypotes som ställs upp som bevis. Diagnosen är redan ställd, analysen kortsluts och andra möjliga orsaker blir osynliga.
Denna förvirring stänger analysen innan den ens har börjat. De åtgärder som följer kommer att riktas mot den antagna orsaken, som kanske inte är den rätta.
Komponenterna i en användbar problemformulering
En bra problemformulering förblir neutral, beskrivande och mätbar. Den beskriver ett observerat gap utan att förutskicka dess ursprung eller dess lösning. Den består av flera precisa element:
- vad som konkret händer, i observerbara termer
- var fenomenet inträffar, i vilken process eller på vilken lina
- när det dök upp och med vilken frekvens det manifesterar sig
- vad dess omfattning är, uttryckt med en indikator
- vilket gap detta tillstånd speglar jämfört med den förväntade situationen
- vilka mätbara konsekvenser det medför för organisationen eller kunden
Sammanförda transformerar dessa element ett vagt klagomål till ett agerbart påstående. Teamet vet då vad det letar efter, var det ska leta och hur det ska kontrollera att det har hittats.
Gapet från det förväntade, Drehscheibe för varje problemformulering
Begreppet gap är centralt. Utan referens till en förväntad nivå finns det inget problem, bara en observation.
Den förväntade nivån kan vara en norm, en intern standard, ett kundåtagande, ett prestandamål eller en historisk nivå. Oavsett dess natur gör den problemet begripligt. Den transformerar en råsiffra till meningsfull information.
Att formulera ett problem innebär först och främst att benämna detta gap. Så länge det förväntade inte görs explicit snurrar analysen i tomrummet.
Ledarskapets roll för problemformuleringens kvalitet
Sättet som en svårighet ramas in på beror i hög grad på det ledarskapsförhållningssätt som omger den.
När ledningen förväntar sig omedelbara svar och värdesätter snabbhet i handling lär sig teamen att förkorta definieringsfasen. Problemet ställs upp med några få ord, ofta som en förmodad orsak, och diskussionen tippar omedelbart över i handlingsplanen. Problemformuleringen blir en formell passage, utan verkliga krav på analys.
Omvänt, när ledningen tar sig tid att ifrågasätta den ursprungliga formuleringen, ber om data och låter omformulera den, stiger kvaliteten på definitionen. Teamet förstår att ett dåligt inramat problem är en risk, inte en detalj. Det investerar den tid som krävs för att rama in det väl.
Detta förhållningssätt kräver en form av tålamod som inte är naturlig i pressade kontexter. Men det villkorar direkt relevansen hos de lösningar som följer. En ledning som kräver en rigorös problemformulering sparar in onödiga iterationer.
Signalerna för en bristfällig problemformulering
Flera ledtrådar avslöjar en bräcklig definition. Formuleringen innehåller ett handlingsverb förklätt till ett problem, såsom "brist på kommunikation" eller "behov av utbildning". Den slår fast ett omdöme snarare än ett faktum. Den använder vaga termer utan associerad storleksordning, som "för ofta" eller "mycket".
Den kan också vara för bred, och omfatta flera heterogena fenomen, eller tvärtom för smal, och isolera ett enskilt fall utan generell räckvidd. I alla dessa fall kommer resten av tillvägagångssättet att lida.
Att omformulera är inte ett slöseri med tid. Det är ett grundläggande steg.
Från en hastigt gjord formulering till en varaktig problemformulering
Att bygga en solid problemformulering är inte en engångsövning. Det är en disciplin som gradvis sätter sig i en organisations arbetssätt.
Detta kräver enkla ramverk, som delas av teamen, och som påminner om de förväntade komponenterna i en formulering. Det kräver också tid avsatt för definitionen, skild från tiden för analys och lösning. Och det kräver en ledning som värdesätter denna rigorösitet lika mycket som den värdesätter snabbhet i utförandet.
När dessa villkor är uppfyllda utvecklas kvaliteten på förbättringsprojekten synbart. Analyserna vinner i relevans, lösningarna håller över tid och återfall minskar. Problemformuleringen blir en genuin hävstång för hållbar prestanda, och inte en simpel inledande formalitet.
Viktiga lärdomar
- En dålig problemformulering leder mekaniskt till en dålig lösning
- The Define phase of DMAIC is often wrongly rushed
- Ett symptom är inte ett problem
- En antagen orsak är inte ett problem
- Problemformuleringen beskriver ett gap från en förväntad nivå
- En bra formulering är neutral, beskrivande och mätbar
- Ledarskapet avgör vilken nivå av rigorösitet som krävs
- Ursprunglig rigorösitet sparar tid över hela projektet
