I mange organisasjoner er den umiddelbare reaksjonen så snart en vanskelighet oppstår, å se etter en løsning. Problemstillingen behandles som et sekundært, nesten administrativt steg. Møtene avløser hverandre, hypotesene sirkulerer, og handlingsplanene bygges raskt.
Likevel gir denne hastverken ofte skuffende resultater. Tiltakene som iverksettes har bare en begrenset effekt, og vanskelighetene dukker opp igjen, noen ganger i en annen form. Følelsen av å ha handlet tilslører ofte fraværet av reell fremgang.
En tilbakevendende årsak til disse feilene ligger i forkant av løsningene, i selve måten problemet rammes inn på. En uklar eller skjev problemstilling fører mekanisk til utilstrekkelige responser. Før man handler, må man fortsatt ha satt navn på nøyaktig hva som skal løses.
Hvorfor denne fasen så ofte jages gjennom
I DMAIC-logikken er det første steget — Define — det som omhandler problemdefinisjon. På papiret åpner det hele tilnærmingen. I praksis blir det jevnlig håndtert i hastverk.
Teamenes oppmerksomhet rettes sponset mot analysere- og forbedre-fasene, som oppfattes som mer aktive. Definer-fasen fremstår da som en administrativ forutsetning som må passeres raskt for å komme til de alvorlige sakene.
Dette hastverket har en kostnad. Et dårlig definert forbedringsprosjekt krever tid, mobiliserer ressurser og fører til fragile konklusjoner. Den innledende rigorøsiteten betinger hele resten av resonnementet.
Å beskrive et symptom er ikke å formulere et problem
En hyppig forveksling oppstår allerede fra de aller første diskusjonene. Et observerbart symptom tas for å være selve problemet.
En gjennomløpstid som blir lengre, en feilrate som stiger, en kundeklage som gjentar seg: dette er signaler, ikke problemer. De signaliserer at det finnes en svikt et sted i prosessen. De sier ingenting om dens art, omfang eller presise plassering.
Å forveksle symptomet med problemet fører til at man behandler det som er synlig, uten å røre det som skaper fenomenet. Resultatet er kjent: effekten vender tilbake så snart årvåkenheten avtar.
Å navngi en årsak er heller ikke en problemstilling
Den andre avsporingen består i å bake en antatt årsak inn i selve formuleringen av problemet. Problemstillingen blir da en tilslørt forklaring.
"Leveringstidene blir lengre fordi teamene mangler personell" er ikke en problemstilling. Det er en årsakshypotese fremsatt som et faktum. Diagnosen er allerede stilt, analysen er kortsluttet, og andre mulige årsaker blir usynlige.
Denne forvekslingen lukker analysen før den i det hele tatt har startet. Tiltakene som følger vil rette seg mot den antatte årsaken, som kanskje ikke er den riktige.
Komponentene i en nyttig problemstilling
En god problemstilling forblir nøytral, beskrivende og målbar. Den beskriver et observert avvik uten å forskuttere dets opprinnelse eller løsning. Den består av flere presise elementer:
- hva som konkret skjer, i observerbare termer
- hvor fenomenet oppstår, i hvilken prosess eller på hvilken linje
- når det oppsto og hvor ofte det viser seg
- hva omfanget er, uttrykt ved en indikator
- hvilket avvik denne tilstanden reflekterer i forhold til den forventede situasjonen
- hvilke målbare konsekvenser det medfører for organisasjonen eller kunden
Sammenstilt forvandler disse elementene en uklar klage til en handlingsrettet uttalelse. Teamet vet da hva det leter etter, hvor det skal lete, og hvordan det skal sjekke at det er funnet.
Avviket fra det forventede, dreiepunktet i enhver problemstilling
Begrepet avvik er sentralt. Uten referanse til et forventet nivå er det intet problem, bare en observasjon.
Det forventede nivået kan være en norm, en intern standard, en kundeforpliktelse, et ytelsesmål eller et historisk nivå. Uansett art gjør det problemet forståelig. Det forvandler et råtall til meningsfull informasjon.
Å formulere et problem betyr først og fremst å navngi dette avviket. Så lenge det forventede ikke er gjort eksplisitt, roterer analysen i et tomrom.
Ledelsens rolle for kvaliteten på problemstillingen
Måten en vanskelighet rammes inn på, avhenger i stor grad av den ledelsesholdningen som omgir den.
Når ledelsen forventer umiddelbare svar og verdsetter handlingshastighet, lærer teamene å forkorte definisjonsfasen. Problemet stilles opp med noen få ord, ofte som en antatt årsak, og diskusjonen tipper umiddelbart over i en handlingsplan. Problemstillingen blir en formalitet, uten reelt krav om analyse.
Motsatt, når ledelsen tar seg tid til å stille spørsmål ved den opprinnelige formuleringen, ber om data og får den omformulert, øker kvaliteten på definisjonen. Teamet forstår at et dårlig innrammet problem er en risiko, ikke en detalj. Det investerer den tiden som er nødvendig for å ramme det godt inn.
Denne holdningen krever en form for tålmodighet som ikke faller seg naturlig i pressede kontekster. Men den betinger direkte relevansen til løsningene som vil følge. En ledelse som krever en rigorøs problemstilling, sparer seg for unødvendige repetisjoner.
Signalene på en mangelfull problemstilling
Flere spor avslører en skjør definisjon. Formuleringen inneholder et handlingsverb fordelt som et problem, slik som "mangel på kommunikasjon" eller "behov for opplæring". Den uttrykker en vurdering heller enn et faktum. Den bruker diffuse begreper uten tilknyttet omfang, som "for ofte" eller "mye".
Den kan også være for bred, slik at den omfatter flere uensartede fenomener, eller tvert imot for snever, slik at den isolerer et enkelttilfelle uten generell rekkevidde. I alle disse tilfellene vil resten av tilnærmingen lide.
Å omformulere er ikke kastet bort tid. Det er et vesentlig steg.
Fra en hastig formulering til en varig problemstilling
Å bygge en solid problemstilling er ikke en engangsøvelse. Det er en disiplin som gradvis etablerer seg i organisasjonens praksis.
Dette krever enkle rammeverk, delt av teamene, som minner om de forventede komponentene i en formulering. Det krever også tid satt av til definisjonen, atskilt fra tiden for analyse og løsning. Og det krever en ledelse som verdsetter denne grundigheten like mye som den verdsetter gjennomføringshastighet.
Når disse betingelsene er oppfylt, forbedres kvaliteten på forbedringsprosjektene merkbart. Analysene blir mer relevante, løsningene står seg over tid, og tilbakefall reduseres. Problemstillingen blir et ekte verktøy for bærekraftig ytelse, og ikke en enkel innledende formalitet.
Viktige poenger
- En dårlig problemstilling fører mekanisk til en dårlig løsning
- The Define phase of DMAIC is often wrongly rushed
- Et symptom er ikke et problem
- En antatt årsak er ikke et problem
- Problemstillingen beskriver et avvik fra et forventet nivå
- En god formulering er nøytral, beskrivende og målbar
- Ledelsen bestemmer hvilket nivå av grundighet som kreves
- Innlært grundighet sparer tid gjennom hele prosjektet
