I mange organisationer er den umiddelbare reaktion, så snart en vanskelighed opstår, at lede efter en løsning. Problemformuleringen behandles som et sekundært, næsten administrativt trin. Møder afløser hinanden, hypoteser cirkulerer, og handlingsplaner opbygges hurtigt.
Alligevel skaber denne hastværk hyppigt skuffende resultater. De gennemførte handlinger har kun en begrænset virkning, og vanskelighederne genopstår, nogle gange i en anden form. Følelsen af at have handlet dækker ofte over fraværet af reelle fremskridt.
En tilbagevendende årsag til disse fejl ligger forud for løsningerne, i selve måden problemet indrammes på. En vag eller skævvredet problemformulering fører mekanisk til utilstrækkelige svar. Før man handler, skal man stadig have benævnt præcist, hvad der skal løses.
Hvorfor denne fase så ofte jages igennem
I DMAIC-logikken er det første trin — Definere — det trin, hvor problemet defineres. På papiret indleder det hele tilgangen. I praksis håndteres det jævnligt i hastværk.
Teamenes opmærksomhed rettes spontant mod analysere- og forbedre-faserne (Analyze og Improve), som opfattes som mere aktive. Definere-fasen (Define) fremstår da som en administrativ forudsætning, der skal overstås hurtigt for at komme til de alvorlige ting.
Dette hastværk har en pris. Et dårligt defineret forbedringsprojekt forbruger tid, mobiliserer ressourcer og fører til skrøbelige konklusioner. Den indledende stringens betinger resten af hele resonnementet.
At beskrive et symptom er ikke det samme som at formulere et problem
En hyppig forveksling opstår helt fra de første diskussioner. Et observerbart symptom tages for at være selve problemet.
En gennemløbstid, der forlænges, en kasseringsrate, der stiger, eller en kundeklage, der gentager sig: Dette er signaler, ikke problemer. De signalerer, at der eksisterer en funktionsfejl et sted i processen. De siger intet om dens natur, dens omfang eller dens præcise placering.
At forveksle symptomet med problemet fører til, at man behandler det synlige uden at røre ved det, der skaber fænomenet. Resultatet er kendt: Virkningen vender tilbage, så snart årvågenheden falder.
At nævne en årsag er heller ikke en problemformulering
Den anden afsporing består i at indbygge en formodet årsag i selve formuleringen af problemet. Problemformuleringen bliver da en forklædt forklaring.
"Leveringstiderne bliver længere, fordi teamene mangler personale" er ikke en problemformulering. Det er en årsagshypotese opstillet som en kendsgerning. Diagnosen er allerede stillet, analysen er kortsluttet, og andre mulige årsager bliver usynlige.
Denne forveksling lukker analysen, før den overhovedet er startet. De handlinger, der vil følge, vil være rettet mod den formodede årsag, som måske ikke er den rigtige.
Komponenterne i en brugbar problemformulering
En god problemformulering forbliver neutral, beskrivende og målbar. Den beskriver en observeret afvigelse uden at tage forskud på dens oprindelse eller dens løsning. Den består af flere præcise elementer:
- hvad der konkret sker, udtrykt i observerbare termer
- hvor fænomenet opstår, i hvilken proces eller på hvilken linje
- hvornår det opstod, og med hvilken frekvens det manifesterer sig
- hvad dets omfang er, udtrykt ved en indikator
- hvilken afvigelse denne tilstand afspejler sammenlignet med den forventede situation
- hvilke målbare konsekvenser det medfører for organisationen eller kunden
Samlet forvandler disse elementer en vag klage til en handlingsorienteret formulering. Teamet ved derefter, hvad det leder efter, hvor det skal lede, og hvordan det kontrollerer, at det er blevet fundet.
Afvigelsen fra det forventede, omdrejningspunktet i enhver problemformulering
Begrebet afvigelse er centralt. Uden henvisning til et forventet niveau er der intet problem, kun en observation.
Det forventede niveau kan være en norm, en intern standard, en kundeforpligtelse, et præstationsmål eller et historisk niveau. Uanset dets natur gør det problemet forståeligt. Det forvandler et råt tal til meningsfuld information.
At formulere et problem betyder først og fremmest at benævne denne afvigelse. Så længe det forventede ikke gøres eksplicit, snurrer analysen rundt i tomgang.
Ledelsens rolle for kvaliteten af problemformuleringen
Måden, en vanskelighed indrammes på, afhænger i høj grad af den managerialle tilgang, der omgiver den.
Når ledelsen forventer umiddelbare svar og værdsætter hurtighed i handlingen, lærer teamene at forkorte defineringsfasen. Problemet opstilles med få ord, ofte som en formodet årsag, og diskussionen tipper straks over i handlingsplanen. Problemformuleringen bliver et formelt trin uden reelt krav om analyse.
Omvendt, når ledelsen tager sig tid til at stille spørgsmål ved den oprindelige formulering, beder om data og får den omformuleret, stiger kvaliteten af definitionen. Teamet forstår, at et dårligt indrammet problem er en risiko, ikke en detalje. Det investerer den tid, der er nødvendig for at indramme det godt.
Denne tilgang kræver en form for tålmodighed, der ikke er naturlig i pressede kontekster. Men den betinger direkte relevansen af de løsninger, der vil følge. En ledelse, der kræver en stringent problemformulering, sparer sig selv for unødvendige gentagelser.
Signalerne på en fejlbehæftet problemformulering
Flere tegn afslører en skrøbelig definition. Formuleringen indeholder et handlingsverbum forklædt som et problem, såsom "mangel på kommunikation" eller "behov for uddannelse". Den angiver en vurdering snarere end en kendsgerning. Den bruger vague termer uden tilknyttet størrelsesorden, såsom "for ofte" eller "meget".
Den kan også være for bred, idet den omfatter flere uensartede fænomener, eller omvendt for snæver, idet den isolerer et særligt tilfælde uden generel rækkevidde. I alle disse tilfælde vil resten af tilgangen lide under det.
At omformulere er ikke spild af tid. Det er et substantielt trin.
Fra en forhastet formulering til en varig problemformulering
At opbygge en solid problemformulering er ikke en engangsøvelse. Det er en disciplin, der gradvist slår rod i en organisations praksis.
Dette kræver enkle rammer, der deles af teamene, som minder om de forventede komponenter i en formulering. Det kræver også tid afsat til definitionen, adskilt fra tiden til analyse og løsning. Og det kræver en ledelse, der værdsætter denne stringens lige så meget, som den værdsætter eksekveringshastighed.
Når disse betingelser er opfyldt, skrider kvaliteten af forbedringsprojekterne synligt frem. Analyserne vinder i relevans, løsningerne holder over tid, og tilbagefald mindskes. Problemformuleringen bliver en ægte løftestang for bæredygtig ydeevne og ikke blot en simpel indledende formalitet.
Vigtigste pointer
- En dårlig problemformulering fører mekanisk til en dårlig løsning
- The Define phase of DMAIC is often wrongly rushed
- Et symptom er ikke et problem
- En formodet årsag er ikke et problem
- Problemformuleringen beskriver en afvigelse fra et forventet niveau
- En god formulering er neutral, beskrivende og målbar
- Ledelsen bestemmer det påkrævede stringensniveau
- Indledende stringens sparer tid over hele projektet
