In veel organisaties is de onmiddellijke reactie zodra er een probleem opduikt, om direct naar een oplossing te zoeken. De probleemstelling wordt behandeld als een secundaire, bijna administratieve stap. Vergaderingen volgen elkaar op, hypotheses worden uitgewisseld en actieplannen worden in allerijl opgesteld.
Toch levert deze haast vaak teleurstellende resultaten op. De geïmplementeerde acties hebben slechts een beperkt effect en de problemen keren terug, soms in een andere vorm. Het gevoel dat er actie is ondernomen maskeert vaak het uitblijven van echte vooruitgang.
Een terugkerende oorzaak van deze mislukkingen ligt vóór de oplossingen, namelijk in de manier waarop het probleem zelf wordt geformuleerd. Een vage of gekleurde probleemstelling leidt mechanisch tot inadequate reacties. Voordat men handelt, moet men eerst exact hebben benoemd wat er moet worden opgelost.
Waarom deze fase zo vaak wordt afgeraffeld
In de DMAIC logischerwijs is de eerste stap — Define — die van de probleemdefinitie. Op papier luidt dit de hele aanpak in. In de praktijk wordt hier echter regelmatig gehaast mee omgegaan.
De aandacht van teams richt zich spontaan op de fasen Analyze en Improve, die als actiever worden ervaren. De Define fase lijkt dan een administratieve randvoorwaarde die snel moet worden gepasseerd om tot de kern van de zaak te komen.
Deze haast heeft een prijs. Een slecht gedefinieerd verbeterproject kost tijd, mobiliseert middelen en leidt tot wankele conclusies. De initiële nauwkeurigheid is bepalend voor al het overige redeneren.
Het beschrijven van een symptoom is geen probleemstelling
Al bij de eerste besprekingen ontstaat een veelvoorkomende spraakverwarring. Een waarneembaar symptoom wordt aangezien voor het probleem zelf.
Een doorlooptijd die langer wordt, een uitvalpercentage dat stijgt, een klacht van een klant die zich herhaalt: dit zijn signalen, geen problemen. Ze geven aan dat ergens in het proces een disfunctie bestaat. Ze vertellen niets over de aard, de omvang of de exacte locatie ervan.
Het verwarren van het symptoom met het probleem leidt ertoe dat het zichtbare wordt aangepakt zonder dat het fenomeen zelf wordt geraakt. Het resultaat is bekend: het effect komt terug zodra de waakzaamheid verslapt.
Ook het noemen van een oorzaak is geen probleemstelling
Een andere valkuil is het verwerken van een vermeende oorzaak in de formulering van het probleem zelf. De probleemstelling wordt dan een vermomde verklaring.
"De levertijden worden langer doordat de teams personeel tekortkomen" is geen probleemstelling. Het is een oorzakelijke hypothese die als vaststaand feit wordt gepresenteerd. De diagnose is al gesteld, de analyse wordt omzeild en andere mogelijke oorzaken worden onzichtbaar.
Deze verwarring sluit de analyse af nog voordat deze is begonnen. De acties die volgen richten zich op de veronderstelde oorzaak, die wellicht niet de juiste is.
De componenten van een nuttige probleemstelling
Een goede probleemstelling blijft neutraal, beschrijvend en meetbaar. Ze beschrijft een waargenomen kloof zonder te anticiperen op de oorsprong of de oplossing ervan. Ze bestaat uit verschillende nauwkeurige elementen:
- wat er concreet gebeurt, in waarneembare termen
- waar het fenomeen optreedt, in welk proces of op welke lijn
- wanneer het is opgedoken en met welke frequentie het zich manifesteert
- wat de omvang ervan is, uitgedrukt in een indicator
- welke kloof deze toestand weerspiegelt in vergelijking met de verwachte situatie
- welke meetbare gevolgen dit heeft voor de organisatie of de klant
Samen transformeren deze elementen een vage klacht in een actiegerichte stelling. Het team weet dan waar het naar op zoek is, waar het moet zoeken en hoe het kan controleren of het is gevonden.
De kloof ten opzichte van het verwachte niveau, de spil van elke probleemstelling
Het begrip kloof staat centraal. Zonder referentie aan een verwacht niveau is er geen sprake van een probleem, slechts van een constatering.
Het verwachte niveau kan een norm zijn, een interne standaard, een klantverplichting, een prestatiedoelstelling of een historisch niveau. Wat de aard ook is, het maakt het probleem begrijpelijk. Het transformeert een rauw cijfer in zinvolle informatie.
Een probleem formuleren betekent in de eerste plaats deze kloof benoemen. Zolang het verwachte niveau niet expliciet wordt gemaakt, draait de analyse in cirkels.
De rol van het management in de kwaliteit van de probleemstelling
De manier waarop een moeilijkheid wordt geformuleerd hangt grotendeels af van de managementhouding daaromheen.
Wanneer het management directe antwoorden verwacht en snelheid van handelen waardeert, leren teams de definitiefase in te korten. Het probleem wordt in een paar woorden geformuleerd, vaak als een veronderstelde oorzaak, en de discussie verzandt onmiddellijk in het actieplan. De probleemstelling wordt een formele formaliteit, zonder echte analyse.
Daarentegen stijgt de kwaliteit van de definitie wanneer het management de tijd neemt om de initiële formulering te bevragen, om data vraagt en deze laat herformuleren. Het team begrijpt dat een slecht geformuleerd probleem een risico is, geen detail. Het investeert de benodigde tijd om het goed te kaderen.
Deze houding vereist een vorm van geduld die niet vanzelfsprekend is in onder druk staande contexten. Maar het is direct bepalend voor de juistheid van de oplossingen die zullen volgen. Een management dat een rigoureuze probleemstelling eist, bespaart zichzelf onnodige herhalingen.
De signalen van een gebrekkige probleemstelling
Verschillende aanwijzingen verraden een wankele definitie. De formulering bevat een werkwoord van actie dat is vermomd als een probleem, zoals "gebrek aan communicatie" of "behoefte aan opleiding". Het drukt een oordeel uit in plaats van een feit. Het gebruikt vage termen zonder bijbehorende omvang, zoals "te vaak" of "veel".
Het kan ook te breed zijn, en meerdere heterogene verschijnselen omvatten, of juist te smal, waarbij een specifiek geval wordt geïsoleerd zonder algemene reikwijdte. In al deze gevallen zal de rest van de aanpak eronder lijden.
Herformuleren is geen tijdverspilling. Het is een fundamentele stap.
Van een gehaaste formulering naar een duurzame probleemstelling
Het opbouwen van een solide probleemstelling is geen eenmalige oefening. Het is een discipline die geleidelijk ingeburgerd raakt in de praktijk van een organisatie.
Dit vereist eenvoudige kaders, gedeeld door de teams, die herinneren aan de verwachte componenten van een stelling. Het vereist ook tijd die is gereserveerd voor de definitie, los van de tijd voor analyse en oplossen. En het vraagt om een management dat deze nauwkeurigheid net zo hoog aanslaat als uitvoeringssnelheid.
Wanneer aan deze voorwaarden wordt voldaan, verbetert de kwaliteit van de verbeterprojecten zichtbaar. Analyses winnen aan relevantie, oplossingen houden stand in de tijd en terugval vermindert. De probleemstelling wordt een echte hefboom voor duurzame prestaties, en niet zomaar een preliminaire formaliteit.
Belangrijkste punten
- Een slechte probleemstelling leidt mechanisch tot een slechte oplossing
- De Define fase van DMAIC wordt vaak ten onrechte afgeraffeld
- Een symptoom is geen probleem
- Een veronderstelde oorzaak is geen probleem
- De probleemstelling beschrijft een kloof ten opzichte van een verwacht niveau
- Een goede stelling is neutraal, beschrijvend en meetbaar
- Het management bepaalt de vereiste mate van nauwkeurigheid
- Initiële nauwkeurigheid bespaart tijd gedurende het hele project
