In veel organisaties is de eerste reactie, zodra er een probleem optreedt, het zoeken naar een oplossing. De probleemstelling wordt behandeld als een secundaire, bijna administratieve stap. Vergaderingen volgen elkaar op, hypothesen circuleren, actieplannen worden snel opgesteld.
Toch levert deze haast vaak teleurstellende resultaten op. De doorgevoerde acties hebben slechts een beperkt effect, de moeilijkheden keren terug, soms in een andere vorm. Het gevoel te hebben gehandeld verhult vaak het uitblijven van echte vooruitgang.
Een terugkerende oorzaak van deze mislukkingen ligt voorafgaand aan de oplossingen, in de manier waarop het probleem gekaderd wordt. Een vage of bevooroordeelde probleemstelling leidt mechanisch tot ontoereikende antwoorden. Alvorens te handelen, moet men immers precies benoemen wat er opgelost moet worden.
Waarom deze fase zo vaak wordt afgeraffeld
In de DMAIC-logica is de eerste stap — Define — die van de probleemdefinitie. Op papier vormt dit de start van de gehele aanpak. In de praktijk wordt dit echter regelmatig overhaast uitgevoerd.
De aandacht van teams gaat spontaan uit naar de fasen Analyze en Improve, die als actiever worden ervaren. De Define-fase verschijnt dan als een administratieve voorwaarde waar men snel doorheen moet om tot de serieuze zaken te komen.
Deze haast heeft een prijs. Een slecht gedefinieerd verbeterproject kost tijd, zet middelen in en leidt tot kwetsbare conclusies. De initiële nauwkeurigheid bepaalt de rest van de redenering.
Een symptoom beschrijven is geen probleemstelling formuleren
Vanaf de eerste discussies ontstaat er vaak verwarring. Een waarneembaar symptoom wordt aangezien voor het probleem zelf.
Een doorlooptijd die oploopt, een uitvalpercentage dat stijgt, een klantklacht die zich herhaalt: het zijn signalen, geen problemen. Ze geven aan dat er ergens in het proces een storing is. Ze zeggen niets over de aard, de omvang of de precieze locatie ervan.
Het verwarren van het symptoom met het probleem leidt ertoe dat men behandelt wat zichtbaar is, zonder te raken aan wat het verschijnsel veroorzaakt. Het resultaat is bekend: het effect keert terug zodra de waakzaamheid verslapt.
Een oorzaak benoemen is evenmin een probleemstelling
De andere misstap bestaat uit het verweven van een veronderstelde oorzaak in de formulering van het probleem zelf. De probleemstelling wordt dan een vermomde verklaring.
"Levertijden worden langer omdat de teams personeel tekortkomen" is geen probleemstelling. Het is een hypothese over een oorzaak die als feit wordt gepresenteerd. De diagnose is al gesteld, de analyse wordt kortgesloten en andere mogelijke oorzaken worden onzichtbaar.
Deze verwarring sluit de analyse af nog voordat deze is begonnen. De acties die volgen richten zich op de veronderstelde oorzaak, die misschien niet de juiste is.
De onderdelen van een nuttige probleemstelling
Een goede probleemstelling blijft neutraal, beschrijvend en meetbaar. Het beschrijft een waargenomen afwijking zonder vooruit te lopen op de oorsprong of de oplossing ervan. Het is opgebouwd uit verschillende precieze elementen:
- wat er concreet gebeurt, in waarneembare termen
- waar het verschijnsel zich voordoet, in welk proces of op welke lijn
- wanneer het verscheen en met welke frequentie het zich manifesteert
- wat de omvang ervan is, uitgedrukt via een indicator
- welke afwijking deze situatie weerspiegelt ten opzichte van de verwachte situatie
- welke meetbare consequenties dit heeft voor de organisatie of de klant
Samengebracht transformeren deze elementen een vage klacht in een formuleerbare en aanpakbare stelling. Het team weet dan waarnaar het zoekt, waar het moet zoeken en hoe het kan controleren of het gevonden is.
De afwijking van de norm, het spilpunt van elke probleemstelling
Het begrip afwijking is essentieel. Zonder referentie aan een verwacht niveau is er geen probleem, alleen een waarneming.
Het verwachte niveau kan een norm zijn, een interne standaard, een klantbelofte, een prestatiedoelstelling of een historisch niveau. Wat de aard ook is, het maakt het probleem begrijpelijk. Het transformeert een ruw getal in betekenisvolle informatie.
Een probleem stellen betekent in de eerste plaats deze afwijking benoemen. Zolang het verwachte niveau niet expliciet is gemaakt, draait de analyse in de leegte.
De rol van het management in de kwaliteit van de probleemstelling
De manier waarop een probleem gekaderd wordt, hangt grotendeels af van de managementhouding die eromheen hangt.
Wanneer het management onmiddellijke antwoorden verwacht en de snelheidsgeest waardeert, leren teams de definitiefase in te korten. Het probleem wordt in enkele woorden neergezet, vaak als een veronderstelde oorzaak, en de discussie slaat meteen door naar het actieplan. De probleemstelling wordt een formele stap, zonder echte vraag naar analyse.
Omgekeerd, wanneer het management de tijd neemt om de initiële formulering in twijfel te trekken, om data vraagt en het laat herformuleren, stijgt de kwaliteit van de definitie. Het team begrijpt dat een slecht gekaderd probleem een risico is, geen detail. Het investeert de nodige tijd om het goed te kaderen.
Deze houding vereist een vorm van geduld die niet vanzelfsprekend is in contexten met hoge druk. Maar het bepaalt rechtstreeks de relevantie van de oplossingen die volgen. Management dat een strikte probleemstelling eist, bespaart zichzelf onnodige herhalingen.
De signalen van een gebrekkige probleemstelling
Verschillende aanwijzingen verraden een kwetsbare definitie. De formulering bevat een actiewerkwoord vermomd als probleem, zoals "gebrek aan communicatie" of "behoefte aan training". Het geeft een oordeel over in plaats van een feit. Het gebruikt vage termen zonder bijbehorende omvang, zoals "te vaak" of "veel".
Het kan ook te breed zijn en meerdere uiteenlopende verscheidene situaties omvatten, of juist te smal, waardoor een specifiek geval zonder algemene draagwijdte wordt geïsoleerd. In al deze gevallen zal de rest van de aanpak eronder lijden.
Herformuleren is geen tijdverspilling. Het is een essentiële stap.
Van een overhaaste formulering naar een duurzame probleemstelling
Het bouwen van een solide probleemstelling is geen eenmalige oefening. Het is een discipline die geleidelijk inslijt in de praktijken van een organisatie.
Dit vereist eenvoudige kaders, gedeeld door de teams, die herinneren aan de verwachte onderdelen van een stelling. Het vereist ook tijd die specifiek aan de definitie is gewijd, los van de tijd voor analyse en resolutie. En het vereist management dat deze nauwkeurigheid evenzeer waardeert als de uitvoeringssnelheid.
Wanneer aan deze voorwaarden is voldaan, boekt de kwaliteit van verbeterprojecten zichtbaar vooruitgang. Analyses winnen aan relevantie, oplossingen houden op termijn stand, terugval vermindert. De probleemstelling wordt een echte hefboom voor duurzame prestaties, en niet een simpele formaliteit vooraf.
Belangrijkste inzichten
- Een slechte probleemstelling leidt mechanisch tot een slechte oplossing
- De Define-fase van DMAIC wordt vaak ten onrechte afgeraffeld
- Een symptoom is geen probleem
- Een veronderstelde oorzaak is geen probleem
- De probleemstelling beschrijft een afwijking van een verwacht niveau
- Een goede stelling is neutraal, beschrijvend en meetbaar
- Het management bepaalt het vereiste niveau van nauwkeurigheid
- Initiële nauwkeurigheid bespaart tijd over het gehele project
