In vielen Unternehmen besteht die sofortige Reaktion bei Auftreten einer Schwierigkeit darin, nach einer Lösung zu suchen. Die Problembeschreibung wird als sekundärer, beinahe administrativer Schritt behandelt. Meetings folgen aufeinander, Hypothesen zirkulieren und Aktionspläne werden schnell zusammengestellt.
Doch diese Eile führt häufig zu enttäuschenden Ergebnissen. Die umgesetzten Maßnahmen haben nur eine begrenzte Wirkung, und die Probleme tauchen wieder auf, manchmal in anderer Form. Das Gefühl, gehandelt zu haben, verschleiert oft das Fehlen von echtem Fortschritt.
Eine wiederkehrende Ursache für diese Fehlschläge liegt den Lösungen vorgelagert, in der Art und Weise, wie das Problem formuliert wird. Eine vage oder verzerrte Problembeschreibung führt zwangsläufig zu unzureichenden Antworten. Bevor man handelt, muss man genau benannt haben, was gelöst werden soll.
Warum diese Phase so oft überstürzt wird
In der DMAIC -Logik ist der erste Schritt — Define — derjenige der Problemdefinition. Auf dem Papier eröffnet er den gesamten Ansatz. In der Praxis wird er regelmäßig überstürzt abgehandelt.
Die Aufmerksamkeit der Teams richtet sich spontan auf die Phasen Analyze und Improve, die als aktiver wahrgenommen werden. Die Phase Define erscheint dann als administrative Voraussetzung, die man schnell hinter sich bringen muss, um zu den ernsthaften Dingen zu kommen.
Diese Eile hat ihren Preis. Ein schlecht definiertes Verbesserungsprojekt kostet Zeit, bindet Ressourcen und führt zu fragwürdigen Schlussfolgerungen. Die anfängliche Sorgfalt bestimmt die gesamte weitere Argumentation.
Ein Symptom zu beschreiben bedeutet nicht, ein Problem zu formulieren
Schon in den ersten Diskussionen schleicht sich eine häufige Verwechslung ein. Ein beobachtbares Symptom wird für das Problem selbst gehalten.
Eine sich verlängernde Durchlaufzeit, eine steigende Ausschussquote, eine sich wiederholende Kundenbeschwerde: Das sind Signale, keine Probleme. Sie signalisieren, dass an irgendeiner Stelle im Prozess eine Fehlfunktion vorliegt. Sie sagen nichts über deren Natur, deren Ausmaß oder deren genaue Lokalisierung aus.
Symptom und Problem zu verwechseln führt dazu, das Sichtbare zu behandeln, ohne das zu berühren, was das Phänomen erzeugt. Das Ergebnis ist bekannt: Der Effekt kehrt zurück, sobald die Wachsamkeit nachlässt.
Eine Ursache zu nennen ist ebenfalls keine Problembeschreibung
Die andere Fehlentwicklung besteht darin, eine vermutete Ursache direkt in den Wortlaut des Problems einzubetten. Die Problembeschreibung wird dann zu einer getarnten Erklärung.
„Die Lieferzeiten verlängern sich, weil es den Teams an Personal fehlt“ ist keine Problembeschreibung. Es ist eine Ursachenhypothese, die als Tatsache dargestellt wird. Die Diagnose ist bereits gestellt, die Analyse wird kurzgeschlossen und andere mögliche Ursachen werden unsichtbar.
Diese Verwechslung beendet die Analyse, bevor sie überhaupt begonnen hat. Die folgenden Maßnahmen richten sich gegen die vermutete Ursache, die möglicherweise nicht die richtige ist.
Die Bestandteile einer nützlichen Problembeschreibung
Eine gute Problembeschreibung bleibt neutral, deskriptiv und messbar. Sie beschreibt eine beobachtete Abweichung, ohne deren Ursprung oder Lösung vorwegzunehmen. Sie setzt sich aus mehreren präzisen Elementen zusammen:
- was konkret passiert, in beobachtbaren Begriffen
- wo das Phänomen auftritt, in welchem Prozess oder auf welcher Linie
- wann es aufgetreten ist und in welcher Häufigkeit es sich zeigt
- welches Ausmaß es hat, ausgedrückt durch einen Indikator
- welche Abweichung dieser Zustand im Vergleich zur erwarteten Situation widerspiegelt
- welche messbaren Konsequenzen er für die Organisation oder den Kunden nach sich zieht
Zusammengeführt verwandeln diese Elemente eine vage Beschwerde in eine handlungsfähige Aussage. Das Team weiß dann, wonach es sucht, wo es suchen muss und wie es überprüfen kann, ob es fündig geworden ist.
Die Abweichung vom Sollwert, der Dreh- und Angelpunkt jeder Problembeschreibung
Der Begriff der Abweichung ist zentral. Ohne Bezug zu einem erwarteten Niveau gibt es kein Problem, sondern nur eine Beobachtung.
Das erwartete Niveau kann eine Norm, ein interner standard, eine Kundenverpflichtung, ein Leistungsziel oder ein historisches Niveau sein. Was auch immer seine Natur ist, es macht das Problem verständlich. Es verwandelt eine rohe Zahl in eine aussagekräftige Information.
Ein Problem zu formulieren bedeutet vor allem, diese Abweichung zu benennen. Solange das Erwartete nicht explizit gemacht wird, dreht sich die Analyse im Kreis.
Die Rolle des Managements für die Qualität der Problembeschreibung
Die Art und Weise, wie eine Schwierigkeit formuliert wird, hängt weitgehend von der Führungshaltung ab, die sie umgibt.
Wenn das Management sofortige Antworten erwartet und Schnelligkeit beim Handeln belohnt, lernen die Teams, die Definitionsphase zu verkürzen. Das Problem wird in wenigen Worten formuliert, oft als vermutete Ursache, und die Diskussion kippt sofort in den Aktionsplan. Die Problembeschreibung wird zu einer formalen Zwischenstation ohne echten Anspruch an die Analyse.
Wenn das Management sich hingegen die Zeit nimmt, die anfängliche Formulierung zu hinterfragen, nach Daten fragt und neu formulieren lässt, steigt die Qualität der Definition. Das Team versteht, dass ein schlecht formuliertes Problem ein Risiko ist und kein Detail. Es investiert die nötige Zeit, um es richtig einzurahmen.
Diese Haltung erfordert eine Form von Geduld, die unter Druck nicht selbstverständlich ist. Sie bestimmt jedoch direkt die Relevanz der folgenden Lösungen. Ein Management, das eine präzise Problembeschreibung einfordert, spart sich unnötige Schleifen.
Die Signale einer mangelhaften Problembeschreibung
Mehrere Anzeichen verraten eine schwache Definition. Die Formulierung enthält ein als Problem getarntes Handlungsverb wie „Mangel an Kommunikation“ oder „Schulungsbedarf“. Sie äußert ein Urteil statt einer Tatsache. Sie verwendet vage Begriffe ohne zugehörige Größenordnung wie „zu oft“ oder „viel“.
Sie kann auch zu breit sein und mehrere ungleichartige Phänomene umfassen oder im Gegenteil zu eng gefasst sein und einen Einzelfall ohne allgemeine Tragweite isolieren. In all diesen Fällen wird der Rest des Ansatzes darunter leiden.
Neu zu formulieren ist keine Zeitverschwendung. Es ist ein wesentlicher Arbeitsschritt.
Von einer überstürzten Formulierung zu einer nachhaltigen Problembeschreibung
Eine solide Problembeschreibung zu erstellen ist keine einmalige Übung. Es ist eine Disziplin, die sich nach und nach in den Praktiken einer Organisation verankert.
Dies erfordert einfache Rahmenwerke, die von den Teams geteilt werden und an die erwarteten Bestandteile einer Beschreibung erinnern. Es erfordert auch Zeit, die der Definition gewidmet ist, getrennt von der Zeit der Analyse und Lösung. Und es erfordert ein Management, das diese Sorgfalt ebenso schätzt wie die Ausführungsgeschwindigkeit.
Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, verbessert sich die Qualität der Verbesserungsprojekte zusehends. Analysen gewinnen an Relevanz, Lösungen halten dauerhaft, Rückfälle nehmen ab. Die Problembeschreibung wird zu einem echten Hebel für nachhaltige Leistung und nicht zu einer bloßen vorbereitenden Formalität.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Eine schlechte Problembeschreibung führt zwangsläufig zu einer schlechten Lösung
- Die Define-Phase von DMAIC wird oft fälschlicherweise überstürzt
- Ein Symptom ist kein Problem
- Eine vermutete Ursache ist kein Problem
- Die Problembeschreibung beschreibt eine Abweichung von einem Sollwert
- Eine gute Formulierung ist neutral, deskriptiv und messbar
- Das Management bestimmt das erforderliche Maß an Sorgfalt
- Anfängliche Sorgfalt spart Zeit im gesamten Projekt
