In molte organizzazioni, non appena si presenta una difficoltà, la reazione immediata è quella di cercare una soluzione. La formulazione del problema viene trattata come un passaggio secondario, quasi amministrativo. Le riunioni si susseguono, le ipotesi circolano, i piani d'azione vengono elaborati rapidamente.
Tuttavia, questa fretta produce frequentemente risultati deludenti. Le azioni attuate hanno un effetto limitato, le difficoltà si ripresentano, a volte sotto una forma diversa. La sensazione di aver agito spesso nasconde l'assenza di un reale progresso.
Una causa ricorrente di questi fallimenti risiede a monte delle soluzioni, nel modo stesso in cui viene impostato il problema. Una formulazione del problema vaga o di parte porta meccanicamente a risposte inadeguate. Prima di agire, occorre aver definito con esattezza ciò che si deve risolvere.
Perché questa fase viene così spesso affrettata
Nella DMAIC logica, la prima fase — Define — è quella della definizione del problema. Sulla carta, apre l'intero percorso. In pratica, viene regolarmente gestita con troppa fretta.
L'attenzione dei team si rivolge spontaneamente alle fasi Analyze e Improve, percepite come più attive. La fase Define appare quindi come un prerequisito amministrativo, da superare rapidamente per passare alle cose serie.
Questa fretta ha un costo. Un progetto di miglioramento definito male consuma tempo, mobilita risorse e porta a conclusioni fragili. La rigorosità iniziale condiziona tutto il resto del ragionamento.
Descrivere un sintomo non significa definire un problema
Fin dalle prime discussioni si instaura una frequente confusione. Un sintomo osservabile viene scambiato per il problema stesso.
Un tempo di attraversamento che si allunga, un tasso di scarto che sale, un reclamo del cliente che si ripete: questi sono segnali, non problemi. Segnalano che esiste un malfunzionamento da qualche parte nel processo. Non dicono nulla sulla sua natura, sulla sua portata o sulla sua collocazione precisa.
Confondere il sintomo con il problema porta a trattare ciò che è visibile senza intaccare ciò che produce il fenomeno. Il risultato è noto: l'effetto si ripresenta non appena cala la guardia.
Identificare una causa non è comunque una formulazione del problema
L'altra deviazione consiste nell'incorporare una presunta causa nella formulazione stessa del problema. La formulazione del problema diventa così una spiegazione mascherata.
"I tempi di consegna si allungano perché ai team manca personale" non è una formulazione del problema. È un'ipotesi di causa data per scontata. La diagnosi è già fatta, l'analisi viene cortocircuitata e altre possibili cause diventano invisibili.
Questa confusione chiude l'analisi prima ancora di averla iniziata. Le azioni che seguiranno mireranno alla presunta causa, che potrebbe non essere quella giusta.
I componenti di una formulazione del problema efficace
Una buona formulazione del problema rimane neutrale, descrittiva e misurabile. Descrive uno scostamento osservato senza pregiudicarne l'origine o la soluzione. È composta da diversi elementi precisi:
- cosa sta succedendo concretamente, in termini osservabili
- dove si verifica il fenomeno, in quale processo o su quale linea
- quando è apparso e con quale frequenza si manifesta
- qual è la sua portata, espressa da un indicatore
- quale scostamento riflette questo stato rispetto alla situazione attesa
- quali conseguenze misurabili comporta per l'organizzazione o per il cliente
Riuniti insieme, questi elementi trasformano una lamentela vaga in una descrizione operativa. Il team sa quindi cosa sta cercando, dove cercarlo e come verificare di averlo trovato.
Lo scostamento rispetto all'atteso, il perno di qualsiasi formulazione del problema
La nozione di scostamento è centrale. Senza un riferimento a un livello atteso, non c'è un problema, ma solo un'osservazione.
Il livello atteso può essere una norma, uno standard interno, un impegno verso il cliente, un obiettivo di performance o uno storico. Qualunque sia la sua natura, rende il problema intelligibile. Trasforma un dato grezzo in un'informazione significativa.
Definire un problema significa prima di tutto identificare questo scostamento. Finché l'atteso non viene esplicitato, l'analisi gira a vuoto.
Il ruolo del management nella qualità della formulazione del problema
Il modo in cui viene impostata una difficoltà dipende in larga misura dall'atteggiamento manageriale che la circonda.
Quando il management si aspetta risposte immediate e valorizza la velocità d'azione, i team imparano ad accorciare la fase di definizione. Il problema viene posto in poche parole, spesso come causa presunta, e la discussione passa subito al piano d'azione. La formulazione del problema diventa un passaggio formale, senza una reale richiesta di analisi.
Al contrario, quando il management prende il tempo di mettere in discussione la formulazione iniziale, chiede dati, la fa riformulare, la qualità della definizione aumenta. Il team comprende che un problema impostato male è un rischio, non un dettaglio. Investe il tempo necessario per inquadrarlo al meglio.
Questo atteggiamento richiede una forma di pazienza non naturale in contesti sotto pressione. Ma condiziona direttamente la pertinenza delle soluzioni che seguiranno. Un management che esige una rigida formulazione del problema si risparmia iterazioni inutili.
I segnali di una formulazione del problema difettosa
Diversi indizi tradiscono una definizione fragile. La formulazione contiene un verbo d'azione mascherato da problema, come "mancanza di comunicazione" o "bisogno di formazione". Esprime un giudizio piuttosto che un fatto. Utilizza termini vaghi privi di un'ampiezza associata, come "troppo spesso" o "molto".
Può anche essere troppo ampia, includendo diversi fenomeni eterogenei, o al contrario troppo ristretta, isolando un caso particolare privo di portata generale. In tutti questi casi, il resto del percorso ne risentirà.
Riformulare non è una perdita di tempo. È una fase fondamentale.
Da una formulazione affrettata a una formulazione del problema duratura
Costruire una solida formulazione del problema non è un esercizio una tantum. È una disciplina che si consolida gradualmente nelle pratiche di un'organizzazione.
Ciò richiede modelli semplici, condivisi dai team, che richiamino i componenti attesi di una descrizione. Richiede anche del tempo dedicato alla definizione, distinto dal tempo dell'analisi e della risoluzione. E richiede un management che valorizzi questa rigorosità tanto quanto valorizza la velocità di esecuzione.
Quando queste condizioni sono soddisfatte, la qualità dei progetti di miglioramento progredisce visibilmente. Le analisi guadagnano in pertinenza, le soluzioni tengono nel tempo, le ricadute diminuiscono. La formulazione del problema diventa una vera leva di performance sostenibile, e non una semplice formalità preliminare.
Punti chiave
- Una formulazione del problema errata porta meccanicamente a una soluzione errata
- La fase Define del DMAIC viene spesso affrettata a torto
- Un sintomo non è un problema
- Una presunta causa non è un problema
- La formulazione del problema descrive uno scostamento da un livello atteso
- Una buona descrizione è neutrale, descrittiva e misurabile
- Il management determina il livello di rigorosità richiesto
- La rigorosità iniziale fa risparmiare tempo lungo tutto il progetto
