Konteksten
Eli Lillys Six Sigma-utrulling gir et konkret eksempel på at forbedring blir en organisatorisk kapabilitet. Innen utgangen av 2006 rapporterte selskapet i sin årsrapport at de hadde utplassert 400 Black Belts og 700 Green Belts i hele virksomheten. Den skalaen skaper en betydelig programledelsesutfordring: velge ut verdifullt arbeid, skaffe dyktige ledere og holde gevinster synlige etter at prosjekter avsluttes.
Dette er en analyse av offentlig dokumentert selskapsaktivitet, uten tilknytning til et Lean Six Sigma International-kundeoppdrag. Utrullingsfakta er kreditert nedenfor. Fasestrukturen og de foreslåtte styringsordningene er en tolkning for Master Black Belt-kandidater, fordi kildene ikke publiserer et fullstendig statutt eller styringshåndbok for programmet.
Problemet
En utrulling kan vokse fra sin opprinnelige driftsmodell. I en presentasjon fra 2015 beskrev Lilly Master Black Belt Humberto DeLuca krympende Black Belt-klasser, økende opplærings- og reisekostnader, begrenset tilgang for Green Belts og økende etterspørsel etter Master Black Belts.
Beslutningen var praktisk: hvordan kunne organisasjonen opprettholde prosjektledelseskapasiteten og samtidig bruke knapp eksperttid effektivt? Flere treningsplasser ville bare hjelpe dersom egnede prosjekter, sponsorer og coachingkapasitet var tilgjelig. Likt vil en portefølje full av attraktive muligheter bli stående fast dersom personene som er tildelt dem trengte støtte som programmet ikke kunne gi.
Hvordan belt-en avgrenset det
Lilly hadde knyttet Six Sigma til omdisponering av ressurser, syklustid for forskning og utvikling, kundeinteraksjoner og inntjening i sin oppdatering til investormiljøet i desember 2005. Disse målene gir et nyttig utgangspunkt for et statutt for utrulling i en forretningsenhet.
For en Master Black Belt ville omfanget omfatte prosjektpipelinen, utvalgskriterier, sponsoransvar, Black Belt-utvikling og gevinstrevisjon. Enkelttagene ville beholde ansvares for sine prosessundersøkelser. Master Black Belt ville eie konsistensen i forbedringssystemet og coache personene som driver det.
En farmasøytisk produksjonsenhet kunne avgrense dette programmet rundt produksjon, laboratorietesting og batchfrigivelse. Kvalitetssikring ville delta i prosjektutvalg og endringsbeslutninger. Foreslåtte endringer som påvirker godkjente prosesser, ville gå inn i enhetens etablerte endringsstyrings- og valideringsordninger, med disse ressurskravene inkludert i porteføljeplanen.
Verktøyene brukt fase for fase
Define: oversett strategi til en håndterbar portefølje
En matrise for strategiutrulling ville koble forretningsmål til kandidatprosjekter og ansvarlige processeiere. Utvalget ville ta hensyn til pasient- og forsyningsrisiko, forventet operasjonell gevinst, datatilgjengelighet, gjennomføringsvanskelighet og coachingbehov.
Skalaspørsmålet var reelt. Lillys oppdatering fra 2005 la fram planer for 1 600 nye prosjekter og 400 Black Belts i 2006. Dette var framoverskuende planer. De skaper et nyttig vurderingsspørsmål: hvor mye tverrgående arbeid kunne den støttende organisasjonen faktisk absorbere?
Ett porteføljestyre ville undersøke avhengigheter før de godkjente oppstart. Flere prosjekter kunne alle trenge den samme valideringsingeniøren eller laboratoriespesialisten. En ressursbelagt portefølje ville avdekke den konflikten før den ble til en rekke mislyktes prosjektmålstolper.
| Beslutning | Gjennomgåtte bevis | Ansvarlighet |
|---|---|---|
| Velg ut | Strategisk bidrag, risiko og tilgjengelig kapasitet | Business-sponsor og porteføljestyre |
| Fremdrift | Pålitelig baseline og underbygget årsaksforklaring | Black Belt, coachet av Master Black Belt |
| Implementer | Pilotbevis og endringskrav | Prosesseier og kvalitetssikring |
| Oppretthold | Prosessstabilitet, gevinstbevis og eierskap | Prosesseier, finans og sponsor |
Measure: etabler två sammenkoblede baselines
Den foreslåtte måleplanen ville dekke både prosjektytelse og utrullingsytelse. Prosjekter ville ha operative definisjoner for sine resultater. Programmet ville spore medgått tid til prosjektstart, forsinkelser ved evalueringer, coachingtimer, demonstrert kompetanse og gevinster som venter på verifisering.
For eksempel ville et batchfrigivelsesprosjekt trenge avtalte start- og slutthendelser, segmentering etter produktfamilie og synlighet på ventetid. Programposten ville også vise om manglende laboratoriedata eller utilgjengelig coaching forsinket undersøkelsen. Disse målingene ville bidra til å skille prosessbegrensninger fra utrullingsbegrensninger.
Analyse: undersøk kapabilitetsbegrensningen
DeLucas presentasjon beskriver innhenting av innspill fra tidligere deltakere, bedriftsledere og utrullingskolleger. Deres behov inkluderte fleksibilitet, mer praksis og sterkere team-, prosjekt- og endringsledelse.
En Master Black Belt kunne koble slike tilbakemeldinger til bevis fra prosjektevalueringer. Gjentatte svake baselines ville tyde på behov for målingstrening. Gjentatte sponsorforsinkelser ville tyde på et eierskapsproblem. Disse hypotesene ville bli testet mot faktiske prosjekthistorier før læreplanen ble revidert.
Coachingen ville deretter fokusere på beslutninger: om et målesystem er tilstrekkelig, om en tilsynelatende årsak overlever stratifisering, eller om pilotbevis støtter utvidelse. En matrise for kapabilitet ville registrere demonstrert ytelse og identifisere hvor det var behov for en ny coachet anvendelse.
Improve: redesign læring parallelt med prosjektgjennomføring
Lillys dokumenterte respons kombinerte selvstudium, klasseromsøving og testing, pluss støtte og evalueringer, som vist i modellen for kombinert læring.
Anvendt på det foreslåtte forretningsenhetsprogrammet, ville hver deltakende gå inn med et prekvalifisert prosjekt og en forpliktet sponsor. Øvingsøkter ville bruke relevante farmasøytiske prosessspørsmål. Master Black Belt-evalueringer ville koble teknisk læring til deltakerens nåværende bevis og neste beslutning.
En pilot ville teste hele ordningen, inkludert tilgang til data og coaching. Feilmodus- og effektanalyse (FMEA) kunne undersøke forutsigbare svikt, som at deltakere går videre uten nødvendige forkunnskaper, eller at prosjekter når implementering uten kvalitetsinvolvering.
Control: oppretthold kapabilitet og operative gevinster
Den foreslåtte kontrollplanen ville gi hvert fullførte prosjekt en prosesseier, overvåkingsmetode og reaksjonsplan. Gevinstrevisjoner ville skille mellom realiserte kostnadsreduksjoner, frigjort kapasitet og endringer i arbeidskapital, der økonomiavdelingen sjekker overlappende krav.
På programnivå ville periodiske evalueringer undersøke prosjekter som har stanset opp, coachingbehov og ytelse etter overlevering. Replikering på tvers av anlegg ville inkludere en vurdering av lokale forskjeller, etterfulgt av en bekreftelse på at den overførte metoden fungerte under disse forholdene.
Hva resultatet ble
Lillys årsrapport fra 2006 oppga at Six Sigma-gevinstene oversteg målet på $250 millioner. Dette var et selskapsrapportert programresultat; det siterte avsnittet gir ikke beregninger på prosjektnivå.
Den senere læreplanpresentasjonen rapporterte mer enn 90 % enighet om muligheter til å anvende læring og trygghet til å lede et prosjekt i sine evalueringslysbilder. Dette er deltakernes oppfatninger. De etablerer ikke vedvarende prosessforbedring, og det senere læreplanredesignet kan ikke forklare det tidligere finansielle resultatet.
Hva en kursdeltaker bør lære av dette
En nyttig treningsoppgave ville være å forsvare en utrullingsplan under begrenset coachingkapasitet. Leveransene ville inkludere en prioritert portefølje, ressursforutsetninger, en utviklingsplan for Black Belt og beviskrav for avslutning. Den vanskelige diskusjonen oppstår når en sponsor ønsker å starte et nytt prosjekt mens eksisterende team venter på teknisk evaluering. Deltakeren må vise hvilken forpliktelse som bør flyttes, hvem som aksepterer konsekvensen, og hvordan beslutningen beskytter forretningsenhetens prioriteringer.
