Konteksten
Eli Lillys udrulning af Six Sigma giver et konkret eksempel på, at forbedringsarbejde bliver en organisatorisk kapabilitet. Ved udgangen af 2006 rapporterede virksomheden i sin årsrapport at have uddannet 400 Black Belts og 700 Green Belts på tværs af virksomheden. Den skala skaber en betydelig programledelsesudfordring: at udvælge værdifuldt arbejde, levere dygtige ledere og holde gevinsterne synlige, efter projekterne er afsluttede.
Dette er en analyse af offentligt dokumenterede virksomhedsaktiviteter uden forbindelse til en kundeopgave for Lean Six Sigma International. De faktiske udrulningsdata er kildeangivet nedenfor. Fasestrukturen og de foreslåede governance-ordninger er en fortolkning udarbejdet til Master Black Belt-kursister, da kilderne ikke offentliggør et komplet programkommissorium eller en ledelsesmanual.
Problemet
En udrulning kan vokse sig fra sin oprindelige driftsmodel. I en præsentation fra 2015 beskrev Lilly Master Black Belt Humberto DeLuca faldende holdstørrelser på Black Belt-kurser, stigende kursus- og rejseomkostninger, begrænset adgang for Green Belts og en stigende efterspørgsel efter Master Black Belts.
Beslutningen var praktisk: hvordan kunne organisationen opretholde projektledelseskapaciteten og samtidig udnytte knap eksperttid effektivt? Flere uddannelsespladser ville kun hjælpe, hvis der var egnede projekter, sponsorer og coachingkapacitet til rådighed. Ligeledes ville en portefølje spækket med attraktive muligheder gå i stå, hvis de personer, der blev tildelt dem, havde brug for støtte, som programmet ikke kunne levere.
Hvordan belten afgrænsede det
Lilly havde koblet Six Sigma sammen med ressourceomfordeling, cyklustid i forskning og udvikling, kundeinteraktioner og indtjening i sin opdatering til investorerne i december 2005. Disse mål udgør et godt udgangspunkt for et kommissorium for udrulning i en forretningsenhed.
For en Master Black Belt ville afgrænsningen omfatte projektpipelinen, udvælgelseskriterier, sponsoransvar, Black Belt-udvikling og evaluering af gevinster. De enkelte teams ville beholde ansvaret for deres procesundersøgelser. Master Black Belten ville have ansvaret for forbedringssystemets konsistens og coache de personer, der driver det.
En farmaceutisk produktionsenhed kunne afgrænse dette program til produktion, laboratorietest og batchfrigivelse. Kvalitetssikring ville deltage i projektudvælgelse og beslutninger om ændringer. Foreslåede ændringer, der påvirker godkendte processer, ville indgå i enhedens etablerede procedurer for ændringsstyring og validering, hvor disse ressourcekrav indregnes i porteføljeplanen.
Værktøjerne anvendt fase for fase
Define: oversæt strategi til en håndterbar portefølje
En strateginedbrydningsmatrix ville forbinde forretningsmål med mulige projekter og ansvarlige procesejere. Udvælgelsen ville tage hensyn til patient- og leveringsrisiko, forventet operationel gevinst, datagrundlag, implementeringssværhedsgrad og coachingbehov.
Spørgsmålet om skala var reelt. Lillys opdatering fra 2005 fremlagde planer om 1.600 nye projekter og 400 Black Belts i 2006. Dette var fremadrettede planer. De rejser et relevant kontrolspørgsmål: hvor meget sideløbende arbejde kunne den støttende organisation reelt absorbere?
Et porteføljeudvalg ville undersøge afhængigheder, før opstart blev godkendt. Flere projekter kunne alle have brug for den samme valideringsingeniør eller laboratoriespecialist. En ressourcebelagt portefølje ville afdække den konflikt, før den førte til en række missede projektmælestene.
| Beslutning | Gennemgået dokumentation | Ansvarlighed |
|---|---|---|
| Vælg | Strategisk bidrag, risiko og tilgængelig kapacitet | Forretningssponsor og porteføljeudvalg |
| Fremfør | Pålidelig baseline og understøttet årsagsforklaring | Black Belt, coachet af Master Black Belt |
| Implementer | Pilotresultater og ændringskrav | Procesejer og kvalitetssikring |
| Fasthold | Processtabilitet, dokumenteret gevinst og ejerskab | Procesejer, økonomifunktion og sponsor |
Measure: etabler to sammenhængende baselines
Den foreslåede målingsplan ville dække både projektresultater og udrulningsresultater. Projekterne ville have operationelle definitioner af deres resultater. Programmet ville spore medgået tid indtil projektstart, forsinkelser ved reviews, coachingtimer, påviste kompetencer og gevinster, der afventer verifikation.
For eksempel ville et batchfrigivelsesprojekt kræve aftalte start- og slutbegivenheder, opdeling efter produktfamilie og gennemsigtighed i ventetider. Dets programregistrering ville også vise, om manglende laboratoriedata eller utilgængelig coaching forsinkede undersøgelsen. Disse målinger ville hjælpe med at skelne procesbegrænsninger fra udrulningsbegrænsninger.
Analyse: undersøg kapabilitetsbegrænsningen
DeLucas præsentation beskriver indsamling af input fra tidligere kursister, forretningsledere og udrulningskolleger. Deres behov omfattede fleksibilitet, mere træning i praksis og stærkere team-, projekt- og forandringsledelse.
En Master Black Belt kunne forbinde sådan feedback med data fra projektgennemgangene. Gentagne svage baselines ville tyde på et behov for coaching i måling. Gentagne forsinkelser fra sponsorer ville tyde på et ejerskabsproblem. Disse hypoteser ville blive testet mod faktiske projekthistorikker før undervisningsplanen blev tilpasset.
Coachingen ville derefter fokusere på beslutninger: om et målesystem er tilstrækkeligt, om en formodet årsag holder ved stratificering, eller om pilotresultater støtter en udvidelse. En kompetencematrix ville registrere udvist præstation og identificere, hvor der var brug for endnu en coachet opgave.
Improve: genovervej læringen sideløbende med projektudførelsen
Lillys dokumenterede tiltag kombinerede selvstudium, praktiske øvelser i undervisningslokalet og test samt støtte og opfølgning, som vist i blended learning-modellen.
Anvendt på det foreslåede forretningsenhedsprogram ville hver kursist starte med et godkendt projekt og en engageret sponsor. Praktiske øvelser ville benytte relevante farmaceutiske processtillinger. Master Black Belt-gennemgange ville koble den tekniske indlæring sammen med kursistens aktuelle dokumentation og næste beslutning.
En pilotering ville afprøve hele opstillingen, herunder adgang til data og coaching. En fejlstands- og konsekvensanalyse (FMEA) kunne afdække forudsigelige svigt, såsom at kursister rykker videre uden den nødvendige forhåndsviden, eller at projekter når til implementering uden involvering af kvalitetssikring.
Control: oprethold kapabilitet og driftmæssige gevinster
Den foreslåede kontrolplan ville give ethvert afsluttet projekt en procesejer, overvågningsmetode og handlingsplan. Gevinstopfølgninger ville skelne mellem realiserede omkostningsreduktioner, frigivet kapacitet og ændringer i arbejdskapital, hvor økonomiafdelingen kontrollerer for overlappende krav.
På programniveau ville periodiske gennemgange undersøge gået-i-stå projekter, coachingbehov og præstationer efter overdragelse. Kopiæring på tværs af lokationer ville omfatte en vurdering af lokale forskelle fulgt af en bekræftelse af, at den overførte metode fungerede under de givne forhold.
Hvad resultatet var
Lillys årsrapport for 2006 angav, at gevinsterne ved Six Sigma oversteg målet på $250 millioner. Dette var et virksomhedsrapporteret programresultat; det citerede afsnit indeholder ikke beregninger på projektniveau.
Den nyere præsentation af undervisningsplanen viste i sine evalueringsslides over 90 % tilfredshed i forhold til muligheden for at anvende læringen samt selvtillid til at lede et projekt. Dette er deltagernes egne oplevelser. De dokumenterer ikke varige procesforbedringer, og den senere omstrukturering af uddannelsen kan ikke forklare det tidligere finansielle resultat.
Hvad en kursist bør tage med fra det
En nyttig træningsopgave ville være at forsvare en udrulningsplan under begrænset coachingkapacitet. Leverancerne ville omfatte en prioriteret portefølje, ressourceforudsætninger, en udviklingsplan for Black Belts og dokumentationskrav for afslutning. Den svære diskussion opstår, når en sponsor ønsker et nyt projekt sat i gang, mens de eksisterende teams venter på teknisk sparring. Kursisten skal kunne vise, hvilken forpligtelse der skal flyttes, hvem der tager konsekvensen, og hvordan beslutningen beskytter forretningsenhedens prioriteter.
