Kontexten
Eli Lillys Six Sigma-införande ger ett konkret exempel på att förbättringsarbete blir en organisatorisk förmåga. I slutet av 2006 rapporterade företaget att de utplacerat 400 Black Belts och 700 Green Belts i hela verksamheten i sin årsredovisning. En sådan skala skapar en betydande programledningsutmaning: att välja värdefullt arbete, tillhandahålla kapabla ledare och hålla nyttan synlig efter att projekten har avslutats.
Detta är en analys av offentligt dokumenterad företagsaktivitet, utan koppling till något kunduppdrag för Lean Six Sigma International. Införandefakta tillskrivs nedan. Fasstrukturen och de föreslagna styrningsarrangemangen är en tolkning för Master Black Belt-deltagare, eftersom källorna inte publicerar en fullständig programstadga eller styrningsmanual.
Problemet
Ett införande kan växa ur sin ursprungliga driftsmodell. I en presentation från 2015 beskrev Lilly Master Black Belt Humberto DeLuca krympande Black Belt-klasser, stigande utbildnings- och reskostnader, begränsad tillgång till Green Belt och en ökande efterfrågan på Master Black Belts.
Beslutet var praktiskt: hur kunde organisationen behålla sin projektledningsförmåga och samtidigt använda knapp expert-tid effektivt? Fler utbildningsplatser skulle bara hjälpa om lämpliga projekt, sponsorer och coachningskapacitet fanns tillgängliga. Lika mycket skulle en portfölj full av attraktiva möjligheter bli stående om de personer som tilldelats dem behövde stöd som programmet inte kunde erbjuda.
Hur Belt-experten avgränsade det
Lilly hade kopplat Six Sigma till omfördelning av resurser, forsknings- och utvecklingscykeltider, kundinteraktioner och resultat i sin investeraruppdatering från december 2005. Dessa mål ger en användbar utgångspunkt för en affärsenhets införandestadga.
För en Master Black Belt skulle omfattningen inkludera projektpipelinen, urvalskriterier, sponsoransvar, Black Belt-utveckling och nyttogranskning. Enskilda team skulle behålla ansvaret för sina processundersökningar. Master Black Belt skulle äga konsekvensen i förbättringssystemet och coacha de personer som driver det.
En läkemedelstillverkningsenhet skulle kunna avgränsa programmet kring produktion, laboratorietester och batchfrisläppning. Kvalitetssäkring skulle delta i projekturval och förändringsbeslut. Föreslagna förändringar som påverkar godkända processer skulle gå in i enhetens etablerade rutiner för ändringsstyrning och validering, med dessa resurskrav inkluderade i portföljplanen.
Verktygen tillämpas fas för fas
Define: översätt strategi till en hanterbar portfölj
En matris för strategiinförande skulle koppla affärsmål till kandidatprojekt och ansvariga processägare. Urvalet skulle ta hänsyn till patient- och leveransrisk, förväntad operativ nytta, datatillgänglighet, svårighetsgrad vid genomförande samt coachningsbehov.
Skalfrågan var högst verklig. Lillys uppdatering från 2005 angav planer för 1 600 nya projekt och 400 Black Belts under 2006. Dessa var framåtblickande planer. De skapar en användbar utvärderingsfråga: hur mycket parallellt arbete kunde den stödjande organisationen faktiskt ta emot?
En portföljstyrgrupp skulle granska beroenden innan start godkändes. Flera projekt kunde alla behöva samma valideringsingenjör eller mejerispecialist. En resursbelagd portfölj skulle avlösa den krocken innan den blev en serie missade projektmilstolpar.
| Beslut | Granskade bevis | Ansvar |
|---|---|---|
| Välj | Strategiskt bidrag, risk och tillgänglig kapacitet | Affärssponsor och portföljstyrgrupp |
| Gå vidare | Tillförlitlig baslinje och underbyggd orsakssammanhangsförklaring | Black Belt, coachad av Master Black Belt |
| Implementera | Pilotbevis och förändringskrav | Processägare och kvalitetssäkring |
| Upprätthåll | Processstabilitet, bevis på nytta och ägarskap | Processägare, finans och sponsor |
Measure: etablera två sammankopplade baslinjer
Den föreslagna mätplanen skulle täcka både projektprestanda och införandeprestanda. Projekten skulle ha operativa definitioner för sina utfall. Programmet skulle spåra förfluten tid till projektstart, fördröjningar vid granskningar, coachningstimmar, påvisad kompetens och nyttor som väntar på verifiering.
Till exempel skulle ett batchfrisläppningsprojekt behöva överenskomna start- och sluthändelser, segmentering efter produktfamilj och synlighet för väntetider. Dess programdokumentation skulle också visa om saknade laboratoriedata eller otillgänglig coachning fördröjde undersökningen. Dessa mätningar skulle hjälpa till att skilja processbegränsningar från införandebegränsningar.
Analyse: undersök kapacitetsbegränsningen
DeLucas presentation beskriver hur man samlade in synpunkter från alumni, affärsledare och införandekollegor. Deras behov inkluderade flexibilitet, mer praktisk övning och starkare team-, projekt- och förändringsledning.
En Master Black Belt skulle kunna koppla sådan feedback till bevis från projektgranskningar. Upprepade svaga baslinjer tyder på behov av mätcoachning. Upprepade sponsorfördröjningar tyder på ett ägarskapsproblem. Dessa hypoteser skulle testas mot faktiska projekthistoriker innan läroplanen revideras.
Coachningen skulle sedan fokusera på beslut: om ett mätsystem är tillräckligt, om en till synes orsak överlever skiktning, eller om pilotbevis stödjer expansion. En matris över kompetens skulle registrera visad prestanda och identifiera var ytterligare en coachad tillämpning behövdes.
Improve: omdesigna lärande parallellt med projektleverans
Lillys dokumenterade svar kombinerade självstudier, klassrumsövningar och tester, plus stöd och granskningar, som visas i modellen för blended learning.
Tillämpat på det föreslagna affärsenhetsprogrammet skulle varje deltagare gå in med ett granskat projekt och en engagerad sponsor. Övningssessionerna skulle använda relevanta processfrågor från läkemedelsindustrin. Master Black Belt-granskningar skulle koppla tekniskt lärande till deltagarens nuvarande bevis och nästa beslut.
En pilot skulle testa hela upplägget, inklusive tillgång till data och coachning. Feleffektanalys (FMEA) skulle kunna undersöka förutsebara avbrott, såsom att deltagare går vidare utan förkunskaper eller att projekt når implementering utan kvalitetsinvolvering.
Control: upprätthåll kapacitet och operativa vinster
Den föreslagna styrplanen skulle ge varje slutfört projekt en processägare, övervakningsmetod och reaktionsplan. Nyttogranskningar skulle skilja realiserade kostnadssänkningar, frigjord kapacitet och förändringar i rörelsekapital, där ekonomiavdelningen kontrollerar överlappande anspråk.
På programnivå skulle regelbundna utvärderingar undersöka avstannade projekt, coachningsbehov och resultat efter överlämning. Replikering på andra enheter skulle inkludera en bedömning av lokala skillnader, följt av bekräftelse på att den överförda metoden fungerade under dessa förhållanden.
Vad resultatet blev
Lillys årsredovisning för 2006 angav att vinsterna från Six Sigma översteg målet på 250 miljoner dollar. Detta var ett företagsrapporterat programresultat; det citerade avsnittet ger inga beräkningar på projektnivå.
Den senare presentationen av läroplanen rapporterade mer än 90 % enighet om möjligheter att tillämpa lärandet samt förtroende för att leda ett projekt i sina utvärderingsbilder. Detta är deltagarnas uppfattningar. De etablerar inte en långsiktig processförbättring, och den senare omdesignen av utbildningen kan inte förklara det tidigare finansiella resultatet.
Vad en deltagare bör ta med sig från det
En användbar utbildningsuppgift skulle vara att försvara en införandeplan under begränsad coachningskapacitet. Leveranserna skulle inkludera en prioriterad portfölj, resursantaganden, en utvecklingsplan för Black Belt och beviskrav för avslutning. Den svåra diskussionen uppstår när en sponsor vill starta ytterligare ett projekt medan befintliga team väntar på teknisk granskning. Deltagaren behöver då visa vilket åtagande som ska flyttas, vem som accepterar konsekvensen och hur beslutet skyddar affärsenhetens prioriteringar.
