W wielu organizacjach, gdy tylko pojawia się trudność, natychmiastową reakcją jest szukanie rozwiązania. Sformułowanie problemu jest traktowane jako drugorzędny, niemal administracyjny krok. Spotkania następują jedno po drugim, hipotezy krążą, plany działań są szybko budowane.
Jednak ten pośpiech często przynosi rozczarowujące rezultaty. Wdrożone działania mają jedynie ograniczony efekt, trudności powracają, czasami w innej formie. Poczucie podjęcia działań często przesłania brak rzeczywistego postępu.
Powracająca przyczyna tych niepowodzeń leży przed rozwiązaniami, w samym sposobie ujęcia problemu. Mętne lub stronnicze sformułowanie problemu prowadzi mechanicznie do nieadekwatnych odpowiedzi. Przed podjęciem działań należy dokładnie nazwać to, co ma zostać rozwiązane.
Dlaczego ta faza jest tak często ponaglana
W logice DMAIC pierwszym krokiem — Zdefiniuj — jest zdefiniowanie problemu. Na papierze otwiera ono całe podejście. W praktyce jest regularnie traktowane pośpiesznie.
Uwaga zespołów spontanicznie kieruje się w stronę faz Analizuj i Doskonal (Analyze i Improve), postrzeganych jako bardziej aktywne. Faza Zdefiniuj (Define) jawi się wtedy jako administracyjny wymóg, który należy szybko zaliczyć, aby przejść do poważnych spraw.
Ten pośpiech ma swoją cenę. Źle zdefiniowany projekt doskonalący pochłania czas, angażuje zasoby i prowadzi do niepewnych wniosków. Wstępny rygor warunkuje całą resztę rozumowania.
Opisanie objawu to nie to samo, co sformułowanie problemu
Częste nieporozumienie pojawia się już od pierwszych dyskusji. Zauważalny objaw jest brany za sam problem.
Wydłużający się czas realizacji, rosnący poziom odrzutów, powtarzająca się skarga klienta: to są sygnały, a nie problemy. Sygnalizują one, że gdzieś w procesie występuje nieprawidłowość. Nie mówią nic o jej naturze, skali ani precyzyjnej lokalizacji.
Mylenie objawu z problemem prowadzi do leczenia tego, co widoczne, bez naruszania tego, co wywołuje zjawisko. Rezultat jest znany: efekt powraca, gdy tylko spada czujność.
Wskazanie przyczyny to również nie sformułowanie problemu
Inne odchylenie polega na umieszczeniu domniemanej przyczyny w samym sformułowaniu problemu. Definicja problemu staje się wtedy ukrytym wyjaśnieniem.
„Czas dostawy się wydłuża, ponieważ zespołom brakuje personelu” nie jest sformułowaniem problemu. Jest to hipoteza dotycząca przyczyny postawiona jako pewnik. Diagnoza została już postawiona, analiza pominięta, a inne możliwe przyczyny stają się niewidoczne.
To zamieszanie zamyka analizę jeszcze przed jej rozpoczęciem. Działania, które nastąpią, będą skierowane na domniemaną przyczynę, która może nie być tą właściwą.
Składniki przydatnego sformułowania problemu
Dobre sformułowanie problemu pozostaje neutralne, opisowe i mierzalne. Opisuje zaobserwowane odchylenie bez przesądzania o jego pochodzeniu czy rozwiązaniu. Składa się z kilku precyzyjnych elementów:
- co się konkretnie dzieje, w kategoriach możliwych do zaobserwowania
- gdzie występuje zjawisko, w jakim procesie lub na jakiej linii
- kiedy się pojawiło i z jaką częstotliwością się objawia
- jaka jest jego skala, wyrażona za pomocą wskaźnika
- jakie odchylenie od oczekiwanej sytuacji odzwierciedla ten stan
- jakie mierzalne konsekwencje niesie za sobą dla organizacji lub klienta
Zestawione razem elementy te przekształcają mętną skargę w sformułowanie gotowe do działania. Zespół wie wtedy, czego szuka, gdzie tego szukać i jak sprawdzić, czy zostało to znalezione.
Odchylenie od stanu oczekiwanego, punkt zwrotny każdego sformułowania problemu
Pojęcie odchylenia jest kluczowe. Bez odniesienia do oczekiwanego poziomu nie ma problemu, jest tylko obserwacja.
Oczekiwanym poziomem może być norma, wewnętrzny standard, zobowiązanie wobec klienta, cel wydajnościowy lub poziom historyczny. Niezależnie od charakteru, czyni ono problem zrozumiałym. Przekształca surową liczbę w znaczącą informację.
Sformułowanie problemu oznacza przede wszystkim nazwanie tego odchylenia. Dopóki to, co oczekiwane, nie zostanie jasno określone, analiza kręci się w próżni.
Rola kadry kierowniczej w jakości sformułowania problemu
Sposób ujęcia trudności zależy w dużej mierze od towarzyszącej jej postawy kadry kierowniczej.
Gdy kierownictwo oczekuje natychmiastowych odpowiedzi i ceni szybkość działania, zespoły uczą się skracać fazę definicji. Problem jest stawiany w kilku słowach, często jako domniemana przyczyna, a dyskusja natychmiast przechodzi do planu działań. Sformułowanie problemu staje się formalnością, bez rzeczywistego wymagania analizy.
I przeciwnie, gdy kierownictwo poświęca czas na kwestionowanie wstępnego sformułowania, prosi o dane, wymaga ich ponownego przeformułowania, jakość definicji rośnie. Zespół rozumie, że źle ujęty problem to ryzyko, a nie szczegół. Inwestuje czas niezbędny do jego prawidłowego określenia.
Ta postawa wymaga pewnej cierpliwości, która nie jest naturalna w warunkach presji. Ma jednak bezpośredni wpływ na trafność rozwiązań, które nastąpią później. Kierownictwo, które wymaga rygorystycznego sformułowania problemu, oszczędza sobie niepotrzebnych powtórzeń.
Sygnały wadliwego sformułowania problemu
Kilka przesłanek zdradza niestabilną definicję. Sformułowanie zawiera czasownik oznaczający działanie przebrany za problem, taki jak „brak komunikacji” lub „potrzeba szkolenia”. Wyraża ocenę, a nie fakt. Używa mętnych pojęć bez powiązanej skali, takich jak „zbyt często” lub „bardzo dużo”.
Może być również zbyt szerokie, obejmując kilka różnorodnych zjawisk, lub przeciwnie – zbyt wąskie, izolując szczególny przypadek bez ogólnego znaczenia. We wszystkich tych przypadkach dalsze postępowanie ucierpi.
Ponowne formułowanie nie jest stratą czasu. To kluczowy etap.
Od pośpiesznego sformułowania do trwałej definicji problemu
Zbudowanie solidnego sformułowania problemu nie jest jednorazowym ćwiczeniem. To dyscyplina, która stopniowo zakorzenia się w praktykach organizacji.
Wymaga to prostych ram, dzielonych przez zespoły, które przypominają o oczekiwanych składnikach sformułowania. Wymaga to również czasu poświęconego na definicję, odrębnego od czasu analizy i rozwiązywania. Oraz wymaga kadry kierowniczej, która ceni ten rygor w tym samym stopniu, co szybkość wykonania.
Gdy warunki te są spełnione, jakość projektów doskonalących widocznie rośnie. Analizy zyskują na trafności, rozwiązania utrzymują się w czasie, a nawroty problemów słabną. Sformułowanie problemu staje się prawdziwą dźwignią trwałej wydajności, a nie zwykłą wstępną formalnością.
Główne wnioski
- Słabe sformułowanie problemu mechanicznie prowadzi do słabego rozwiązania
- Faza Define w metodologii DMAIC jest często niesłusznie przyspieszana
- Objaw to nie problem
- Domniemana przyczyna to nie problem
- Sformułowanie problemu opisuje odchylenie od oczekiwanego poziomu
- Dobre sformułowanie jest neutralne, opisowe i mierzalne
- Kierownictwo określa wymagany poziom rygoru
- Początkowy rygor oszczędza czas w trakcie całego projektu
