Em muitas organizações, assim que surge uma dificuldade, a reação imediata é procurar uma solução. A definição do problema é tratada como uma etapa secundária, quase administrativa. As reuniões sucedem-se, as hipóteses circulam, os planos de ação são construídos rapidamente.
No entanto, esta pressa produz frequentemente resultados desapontantes. As ações implementadas têm apenas um efeito limitado, as dificuldades reaparecem, por vezes sob uma forma diferente. O sentimento de ter agido disfarça frequentemente a ausência de um progresso real.
Uma causa recorrente destes fracassos reside a montante das soluções, no próprio modo como o problema é enquadrado. Uma definição do problema vaga ou enviesada conduz mecanicamente a respostas inadequadas. Antes de agir, é necessário ter nomeado exatamente o que se pretende resolver.
Por que esta fase é tão frequentemente apressada
Na lógica do DMAIC, o primeiro passo — Define — é o da definição do problema. No papel, abre toda a abordagem. Na prática, é regularmente tratado com pressa.
A atenção das equipas volta-se espontaneamente para as fases de Análise e Melhoria, percebidas como mais ativas. A fase de Definição aparece então como um pré-requisito administrativo, a ser ultrapassado rapidamente para se passar aos assuntos sérios.
Esta pressa tem um custo. Um projeto de melhoria mal definido consome tempo, mobiliza recursos e conduz a conclusões frágeis. O rigor inicial condiciona todo o resto do raciocínio.
Descrever um sintoma não é definir um problema
Uma confusão frequente instala-se desde as primeiras discussões. Um sintoma observável é tomado pelo próprio problema.
Um prazo de execução que se prolonga, uma taxa de rejeição que sobe, uma reclamação do cliente que se repete: estes são sinais, não problemas. Sinalizam que existe uma disfunção em algum ponto do processo. Nada dizem sobre a sua natureza, a sua escala ou a sua localização precisa.
Confundir o sintoma com o problema conduz a tratar o que é visível sem tocar no que produz o fenómeno. O resultado é conhecido: o efeito regressa assim que a vigilância diminui.
Nomear uma causa também não é definir um problema
O outro desvio consiste em embutir uma suposta causa no próprio enunciado do problema. A definição do problema torna-se então uma explicação disfarçada.
"Os prazos de entrega estão a ficar mais longos porque as equipas têm falta de pessoal" não é uma definição de problema. É uma hipótese de causa colocada como evidência. O diagnóstico já está feito, a análise é encurtada e outras causas possíveis tornam-se invisíveis.
Esta confusão fecha a análise antes mesmo de a iniciar. As ações que se seguirão visam a suposta causa, que pode não ser a correta.
Os componentes de uma definição de problema útil
Uma boa definição de problema permanece neutra, descritiva e mensurável. Descreve um desvio observado sem pré-julgar a sua origem ou a sua solução. É composta por vários elementos precisos:
- o que está concretamente a acontecer, em termos observáveis
- onde o fenómeno ocorre, em que processo ou em que linha
- quando apareceu e com que frequência se manifesta
- qual é a sua escala, expressa por um indicador
- que desvio este estado reflete em comparação com a situação esperada
- que consequências mensuráveis acarreta para a organização ou para o cliente
Reunidos, estes elementos transformam uma queixa vaga num enunciado operacional. A equipa sabe então o que procura, onde procurar e como verificar se o encontrou.
O desvio face ao esperado, o pivô de qualquer definição de problema
A noção de desvio é central. Sem referência a um nível esperado, não há problema, apenas uma observação.
O nível esperado pode ser uma norma, um padrão interno, um compromisso com o cliente, um objetivo de desempenho ou um nível histórico. Seja qual for a sua natureza, torna o problema inteligível. Transforma um dado bruto em informação significativa.
Enunciar um problema significa, antes de mais, nomear este desvio. Enquanto o esperado não for explicitado, a análise gira no vazio.
O papel da gestão na qualidade da definição do problema
A forma como uma dificuldade é enquadrada depende em grande parte da postura gestora que a rodeia.
Quando a gestão espera respostas imediatas e valoriza a rapidez de ação, as equipas aprendem a encurtar a fase de definição. O problema é colocado em poucas palavras, frequentemente como uma presumível causa, e a discussão passa imediatamente para o plano de ação. A definição do problema torna-se uma passagem formal, sem uma exigência real de análise.
Pelo contrário, quando a gestão dispõe de tempo para questionar o enunciado inicial, pede dados, faz reformular, a qualidade da definição aumenta. A equipa compreende que um problema mal enquadrado é um risco, não um detalhe. Investe o tempo necessário para o enquadrar bem.
Esta postura exige uma forma de paciência que não é natural em contextos sob pressão. Mas condiciona diretamente a relevância das soluções que se seguirão. Uma gestão que exige uma definição rigorosa do problema poupa-se a iterações desnecessárias.
Os sinais de uma definição de problema imperfeita
Vários indícios traem uma definição frágil. O enunciado contém um verbo de ação disfarçado de problema, como "falta de comunicação" ou "necessidade de formação". Declara um julgamento em vez de um facto. Utiliza termos vagos, sem grandeza associada, como "demasiado frequente" ou "muito".
Pode também ser demasiado amplo, englobando vários fenómenos heterogéneos, ou, pelo contrário, demasiado estreito, isolando um caso particular sem alcance geral. Em todos estes casos, o resto da abordagem sofrerá.
Reformular não é uma perda de tempo. É uma etapa substantiva.
De um enunciado apressado a uma definição de problema duradoura
Construir uma definição de problema sólida não é um exercício pontual. É uma disciplina que se instala gradualmente nas práticas de uma organização.
Isto requer estruturas simples, partilhadas pelas equipas, que recordem os componentes esperados de um enunciado. Requer também tempo dedicado à definição, distinto do tempo de análise e resolução. E requer uma gestão que valorize este rigor tanto quanto valoriza a velocidade de execução.
Quando estas condições são reunidas, a qualidade dos projetos de melhoria progride visivelmente. As análises ganham em relevância, as soluções mantêm-se ao longo do tempo, as recaídas diminuem. A definição do problema torna-se uma verdadeira alavanca de desempenho sustentável, e não uma simples formalidade preliminar.
Principais conclusões
- Uma má definição do problema conduz mecanicamente a uma má solução
- A fase Define do DMAIC costuma ser apressada de forma equivocada
- Um sintoma não é um problema
- Uma suposta causa não é um problema
- A definição do problema descreve um desvio face a um nível esperado
- Um bom enunciado é neutro, descritivo e mensurável
- A gestão determina o nível de rigor exigido
- O rigor inicial poupa tempo ao longo de todo o projeto
