Kapningsdefekter på en tätningslinje för fordonsindustrin med ett datainsamlingsblad och ett Paretodiagram

Kontext

Detta användningsfall är uppbyggt utifrån en granskad fallstudie publicerad i Heliyon (och speglad på PMC) som beskriver ett problem med kasseringsgrad hos ett indiskt tillverkningsföretag som producerar gummitätningslister, de gummitätningar som monteras runt bildörrar, fönster och bagageutrymmen. Den publicerade studien kör hela Six Sigma DMAIC-cykeln i en skala som ligger långt utöver vad en enskild Yellow Belt skulle äga. Det som är användbart för en Yellow Belt-deltagare är den första hälften av projektet: delen där teamet helt enkelt definierade problemet och samlade in data. Det utdraget motsvarar nästan exakt vad en Yellow Belt tränas att göra på sin egen linje, utan någon statistik utöver att räkna och göra ett Paretodiagram.

Problemet

Fabriken hade en hög kasseringsgrad på sin lina för tätningslister och behövde veta var den skulle rikta sina förbättringsinsatser. I Define-fasen granskades databasen från januari till april och den största defekten visade sig vara kantavskalning på faner. Med hjälp av Value Stream Mapping kunde defekten ha upptäckts tidigare vid beläggningsmaskinens utgång och kontrollstationen för utseende på packlinjen, men upptäckten skedde sent och orsakade förlust och väntetid. På själva linan för tätningslister var det bakomliggande problemet av samma karaktär: en stor mängd skrotade produkter och ingen gemensam, databaserad bild av vilka defekttyper som faktiskt orsakade skrotet.

Hur en Yellow Belt skulle avgränsa det

En Yellow Belt som arbetar parallellt med sitt vanliga jobb skulle inte ta sig an hela DMAIC-projektet som visas i artikeln. De skulle ta en snäv del av det: en linje, ett skift, ett kort datafönster och en fråga – vilka defekttyper uppstår och hur ofta. De avgränsningsbeslut som en Yellow Belt fattar här är vad som skiljer detta från ett Green eller Black Belt-projekt:

• Välj ett enskilt processsteg eller en linje, inte hela fabriken.
• Definiera problemet i en mening som en arbetsledare kan godkänna utan någon affärskalkyl: "kasseringsgraden på linje X är för hög, vi vet inte vilken defekt som bidrar mest."
• Samla in antal, inte mätvärden. Inga styrgränser, inga duglighetsindex, ingen försöksplanering.
• Överlämna den rangordnade listan till en Green Belt eller ingenjör så snart de få viktigaste orsakerna är synliga, istället för att driva rotorsaksutredningen personligen.

Verktyg som tillämpats, fas för fas

Define (Definiera)

Yellow Belt-versionen av Define är en kort problemformulering och en grov karta över var i processen defekterna uppstår, inte en formell projektcharter. I källfallet framkom i detta steg att de insamlade uppgifterna analyserades med Paretodiagram och Ishikawa-diagram för att identifiera de viktigaste defekterna och deras orsaker, och tolv defekter identifierades som huvudsakligen ansvariga för den höga kasseringsnivån. En Yellow Belt skulle stanna långt innan orsaks-och-verkan-arbetet här och helt enkelt bekräfta vilka defektkategorier som finns och var de syns.

Measure: datainssamlingsbladet

Detta är det centrala Yellow Belt-verktyget. Istället för att gissa vilka defekter som betyder mest, skapar teamet ett enkelt datainsamlingsblad med defektkategorierna längs ena sidan och en markering för varje observation under skiftet eller datatidsfönstret. I det publicerade fallet samlades defektdata in under en första månad och igen under en andra månad, vilket gav teamet två oberoende urval att jämföra istället för att förlita sig på en enda ögonblicksbild. Ett Yellow Belt-projekt skulle komprimera detta till dagar eller ett par veckor, men mekaniken är identisk: gå linjen, markera bladet, stanna inte för att analysera orsaker ännu.

Analyze, nedskalat till ett Paretodiagram

När datainsamlingsbladet har tillräckligt med markeringar omvandlas antalen till ett Paretodiagram, vilket är den enda del av "analys" som en Yellow Belt förväntas göra. Paretodiagram ritades upp utifrån data från datainsamlingsbladet, och analysen visade att procentandelen defekter till följd av de fyra första defekttyperna – fogspricka, underfyllning, pressmärke och överflöd – var avsevärt hög, omkring 74 % av det totala antalet defekter. Det enskilda diagrammet är hela den "insikt" som en Yellow Belt behöver leverera. ASQ-vägledningen för att bygga ett Paretodiagram är densamma oavsett skala: delsummera mätningarna för varje kategori och bestäm lämplig skala för de insamlade mätvärdena, där maxvärdet sätts av den största delsumman. Inga hypotesprövningar, ingen regression, bara sorterade antal och en kumulativ linje.

Där det verkliga projektet går utöver Yellow Belt-omfånget

Den publicerade studien fortsätter in på område som en Yellow Belt skulle lämna över snarare än att äga. Projektteamet beslutade att hantera orsakerna till de fem betydande defekterna med hjälp av ett Ishikawa-diagram för att identifiera möjliga rotorsaker så att korrigerande åtgärder kunde vidtas genom ett strukturerat tillvägagångssätt. Att bygga och granska ett fiskbensdiagram mot processvariabler, och sedan utforma korrigerande åtgärder och en styrplan, är Green Belt- och Black Belt-arbete. En Yellow Belts jobb slutar vid det rangordnade Paretodiagrammet och en kort sammanfattning av vad det visar, plus kanske ett förslag på standardiserat arbete för den största defekten om åtgärden är uppenbar och lokal, till exempel ett checklistesteg vid den punkt som identifierats i processkartan där inspektionen för närvarande upptäcker problem för sent.

Vad resultatet blev, inom Yellow Belt-omfånget

Inom Yellow Belt-omfånget är "resultatet" inte en minskning av skrotningsgraden, utan ett tydligt, datastött svar på frågan projektet startade me: vilka få defekttyper står för de flesta kasserade delarna, och i vilket steg i processen visar de sig. I detta dokumenterade fall var svaret att fyra defekttyper drev ungefär tre fjärdedelar av skrotet, ett resultat som i sig talar om för en fabrik exakt var den ska rikta sin nästa, djupare förbättringsinsats. En Yellow Belt som avslutar ett projekt av denna storlek skulle presentera det Paretodiagrammet, notera i vilket processsteg defekterna uppstår och rekommendera antingen en snabb standardiserad arbetsåtgärd om en sådan är uppenbar, eller eskalering till en Green Belt om rotorsaksarbete behövs.

Vad en deltagare bör ta med sig från det

Två saker sticker ut för alla som närmar sig sitt första Yellow Belt-projekt inom tillverkning. För det första kan ett datainsamlingsblad och ett Paretodiagram, som körs över ett kort och snävt omfång, ge ett genuint användbart och beslutsredo resultat utan någon statistik utöver att räkna och sortera. Detta verkliga fall visar att metoden fungerar på levande produktionsdata. För det andra är det lika viktigt att veta var en Yellow Belts jobb slutar som att kunna verktygen. I samma ögonblick som ett projekt behöver ett fiskbensdiagram som granskas mot processvariabler, eller en plan för korrigerande åtgärder kopplad till ett styrdiagram, har det flyttat in på Green Belt-området, och rätt drag för en Yellow Belt är att lämna över ett rent, väldokumenterat Paretodiagram snarare än att försöka driva utredningen vidare på egen hand.