Kontext
Tato případová studie vychází ze recenzované studie publikované v časopise Heliyon (a zrcadlené v databázi PMC), která popisuje problém s mírou zmetkovitosti v indickém výrobním podniku zaměřeném na pryžové těsnicí profily (těsnění kolem dveří, oken a kufrů automobilů). Publikovaná studie prochází kompletním cyklem Lean Six Sigma DMAIC v rozsahu, který zdaleka přesahuje kompetence samotného držitele certifikace Yellow Belt. Pro účastníka školení Yellow Belt je nejužitečnější první polovina projektu: část, ve které tým jednoduše definoval problém a shromáždil data. Tato část přesně odpovídá tomu, co je Yellow Belt proškolen provádět na vlastní lince – bez jakékoli statistiky kromě počítání a Paretova diagramu.
Problém
Závod se potýkal s vysokou mírou zmetkovitosti na lince na výrobu těsnicích profilů a potřeboval vědět, na co zaměřit své úsilí o zlepšení. Ve fázi Define (Definice) byla přezkoumána databáze od ledna do dubna a jako největší vada bylo zjištěno odlupování okrajů dýhy. S využitím metody Value Stream Mapping mohla být tato vada odhalena dříve – na výstupu ze nanášecího stroje a na pracovišti kontroly vzhledu na balicí lince. Odhalení však přišlo pozdě a způsobilo ztráty i dobu čekání. Na samotné lince na výrobu těsnicích profilů měl základní problém stejnou podobu: velké množství vyřazeného produktu a absence společného, na datech založeného přehledu o tom, které typy vad tuto zmetkovitost vnímavě způsobil.
Jak by projekt vymezil držitel certifikace Yellow Belt
Pracovník s certifikací Yellow Belt, který pracuje na své běžné pozici, by si nevzal na starosti celý projekt DMAIC popsaný v článku. Převzal by pouze jednu úzkou část: jednu linku, jednu směnu, krátké časové okno pro sběr dat a jednu otázku – které typy vad se objevují a jak často. Rozhodnutí o vymezení rozsahu, která zde Yellow Belt učiní, odlišují tento projekt od projektů Green Belt nebo Black Belt:
- Vyberte jediný procesní krok nebo linku, nikoli celý závod.
- Definujte problém v jedné věvětě, kterou může vedoucí schválit i bez podrobného finančního zdůvodnění (business case): „Míra zmetkovitosti na lince X je příliš vysoká a nevím, který typ vady k ní přispívá nejvíce.“
- Sbírejte počty, nikoli přesná měření. Žádné regulační meze, žádné indexy způsobilosti, žádné plánování experimentů.
- Jakmile je vidět několik klíčových vad, předejte seřazený seznam držiteli certifikaci Green Belt nebo inženýrovi, místo abyste prováděli vyšetřování kořenových příčin osobně.
Aplikované nástroje, fáze po fázi
Define (Definovat)
Verze fáze Define (Definice) v podání Yellow Belta představuje krátký popis problému a hrubou mapu toho, kde v procesu se vady objevují, nikoli formální projektový charter. V původním případě tento krok ukázal, že shromážděná data byla analyzována pomocí Paretových diagramů a Diagramu příčin a následků (Ishikawa), aby se identifikovaly hlavní vady a jejich příčiny. Jako hlavní viníci vysoké úrovně zmetkovitosti bylo identifikováno dvanáct vad. Yellow Belt by se v tomto kroku zastavil ještě před analýzou příčin a následků a jednoduše by potvrdil, které kategorie vad existují a kde se vyskytují.
Measure (Měření): kontrolní list
Toto je základní nástroj úrovně Yellow Belt. Místo hádání, které vady jsou nejdůležitější, tým vytvoří jednoduchý čárkovací list s kategoriemi vad na jedné straně a značkou pro každý výskyt pozorovaný během směny nebo sledovaného období. V publikovaném případě byla data o vadách sbírána první měsíc a znovu druhý měsíc, což týmu poskytlo dva nezávislé vzorky k porovnání, aniž by se musel spoléhat na jediný momentální snímek. Projekt držitele Yellow Belt by tento čas zkrátil na dny nebo pár týdnů, ale postup je identický: projděte linku, zaznamenejte stav do sheetu a zatím se nezastavujte kvůli analýze příčin.
Analyze (Analýza), zredukovaná na Paretův diagram
Jakmile je na kontrolním listu dostatek záznamů, počty se převedou do Paretova diagramu, což je jediná část „analýzy“, která se od držitele Yellow Belt očekává. Z dat z kontrolního listu byly sestaveny Paretovy diagramy a analyzováno, že procento vad způsobených prvními čtyřmi typy vad (prasklina spoje, nedolití/nedoplňění, otisk lisu a přeteklý materiál) bylo značně vysoké – tvořilo přibližně 74 % z celkového počtu vad. Tento jediný diagram představuje veškerý „závěr“, který musí Yellow Belt dodat. Metodické pokyny ASQ pro tvorbu Paretova diagramu jsou stejné bez ohledu na rozsah: sečtěte hodnoty pro každou kategorii a určete odpovídající měřítko pro shromážděná data, přičemž maximální hodnota je dána největším mezisoučtem. Žádné testování hypotéz, žádná regrese, pouze seřazené počty a kumulativní čára.
Kde reálný projekt přesahuje rozsah kompetencí Yellow Belta
Publikovaná studie pokračuje do oblasti, kterou by držitel Yellow Belta raději předal dále, než aby ji sám řídil. Projektový tým se rozhodl řešit příčiny odpovědné za vznik pěti významných vad s využitím Diagramu příčin a následků k identifikaci možných kořenových příčin, aby bylo možné přijmout nápravná opatření prostřednictvím strukturovaného přístupu. Tvorba a zkoumání Diagramu příčin a následků (Ishikawa) ve vztahu k procesním proměnným a následné navrhování nápravných opatření a plánu řízení (control plan) je práce pro Green Belt a Black Belt. Úkol držitele Yellow Belta končí u seřazeného Paretova diagramu a krátkého souhrnu toho, co ukazuje. Může přidat návrh na standardizaci práce pro nejčastější vadu, pokud je náprava zřejmá a lokální – například krok kontrolního seznamu v bodě identifikovaném v procesní mapě, kde inspekce v současnosti zachycuje problémy příliš pozdě.
Jaký byl výsledek v rozsahu odpovídajícím Yellow Beltu
V rozsahu kompetencí Yellow Belta není „výsledkem“ přímo snížení míry zmetkovitosti, ale jasná, daty podložená odpověď na otázku, se kterou projekt začal: které hrstky typů vad představují většinu zmetků a ve kterém kroku procesu se objevují. V tomto zdokumentovaném případě byla odpovědí čtyři typy vad, které způsobovaly přibližně tři čtvrtiny zmetků – výsledek, který sám o sobě říká podniku, kam přesně nasměrovat další, hlubší úsilí o zlepšení. Držitel Yellow Belt, který uzavírá projekt tohoto rozsahu, by tento Paretův diagram odprezentoval, poznamenal krok procesu, kde se vady objevují, a doporučil buď rychlou úpravu standardní práce (pokud je řešení zřejmé), nebo předání držitelům Green Belt, pokud je vyžadována hlubší analýza kořenových příčin.
Co by si z toho měl účastník školení odnést
Pro každého, kdo přistupuje k prvnímu projektu Yellow Belt ve výrobě, vynikají dvě věci. Za prvé, kontrolní list a Paretův diagram aplikované v krátkém a úzkém rozsahu mohou poskytnout skutečně užitečný výsledek připravený pro rozhodování bez jakékoli statistiky kromě počítání a třídění – tento reálný případ ukazuje funkčnost této metody na živých výrobních datech. Za druhé, vědět, kde práce držitele Yellow Belt končí, je stejně důležité jako znát samotné nástroje. Jakmile projekt vyžaduje analýzu Diagramu příčin a následků vůči procesním proměnným nebo plán nápravných opatření propojený s regulačním diagramem, posunul se do domény Green Belt. Správným krokem pro Yellow Belta je v takové chvíli předat čistý, dobře zdokumentovaný Paretův diagram, spíše než se snažit pokračovat ve vyšetřování dál na vlastní pěst.
