Konteksten
Minnesota Pollution Control Agency leverer et nyttigt eksempel fra den offentlige sektor på, hvordan forbedring bliver en organisatorisk kapabilitet. EPA's beretning beskriver 21 af agency's Six Sigma-projekter, der dækker regulatoriske og administrative processer, understøttet af interne praktikere og ledelsestræning i Working Smart for Environmental Protection.
Dette er en uafhængig analyse af den dokumenterede udrulning set gennem en Master Black Belt-brille. Kilderne identificerer agency-ledere og uddannede praktikere, men identificerer ikke en udpeget Master Black Belt. Programansvarene nedenfor er en fortolkning til undervisningsbrug; foreslåede governance-praksisser er adskilt fra rapporterede handlinger.
Problemet
Sagsbehandling af spildevandstilladelser udgør det konkrete udgangspunkt. Kun 9.42 procent af tilladelserne blev udstedt inden for 180 dage i 2003. Teamet opstillede et mål på 90 procent inden december 2005, i henhold til EPA's casestudie om spildevandstilladelser.
På programniveau rejser det adskillige forbundne spørgsmål. Hvilke forsinkelser fortjener knap forbedringskapacitet? Hvordan bør tekniske specialister opdele tiden mellem sagsbehandling og genopbygning af processer? Hvilke beviser ville retfærdiggøre overførsel af en succesfuld praksis til en anden tilladelsesproces? Et lokalt vendingmål lader disse udrulningsbeslutninger være uafklarede.
Afdækning af Master Black Belt-opgavens omfang
En passende opgave ville dække agency's portefølje af tilladelsesforbedringer, med links til understøttende administrative processer. Black Belts ville eje de enkelte projektchartere. Master Black Belt ville forme projektvalg, coache praktikere, gennemgå dokumentation og fastlægge, hvordan procesejere fastholder forbedringer.
Omfanget ville omfatte fælles måldefinitioner, ressourceallokering og eskaleringsveje. Kvaliteten af den tekniske gennemgang og den offentlige deltagelse ville være eksplicitte begrænsninger. En porteføljevalgsmatrix kunne vægte samfundsmæssig indvirkning, miljørisiko, forsinkelsesbyrde, datatilgængelighed og tilgængeligt sponsorat. Projekter, der er afhængige af de samme specialister, skal rækkefølgebestemmes.
Minnesotas erfaringer støtter op om at tage omfanget alvorligt: EPA rapporterer, at agency indsnævrede projekterne for at gøre implementeringen hurtigere og mere overskuelig i sin diskussion af projektgrænser. Min fortolkning er, at porteføljestyring bør bevare den disciplin, efterhånden som efterspørgslen efter forbedringer vokser.
Agency-prioriteter
Sponsorer er enige om resultater og grænser
Porteføljegennemgang
Vælg, rækkefølgebestem og tildel ressourcer
Black Belt-projekter
Coaching og dokumentationsgennemgange
Procesejerskab
Overvåg, reager og fasthold
Værktøjerne anvendt fase for fase
Define: forbind kundens behov til projektvalg
Spildevandsteamet interviewede interne og eksterne kunder og tilpassede prioriteter på tværs af funktionsområder, som dokumenteret i EPA's casestudie.
En Master Black Belt kunne oversætte denne tilgang til en fælles charterskabelon. Hvert foreslået projekt ville angive sit serviceproblem, berørte interessenter, procesgrænser og ansvarlige sponsor. Udvælgelsesdrøftelser ville også omfatte borgere og miljøinteresser ved siden af ansøgerne. En hurtigere afgørelse har kun værdi for offentligheden, når afgørelsen fortsat er fagligt sound.
Measure: etabler sammenlignelig dokumentation
Minnesota introducerede tidsregistrering for medarbejdere og en gennemgangsproces for ansøgningers fuldstændighed, i henhold til de dokumenterede procesændringer.
Til porteføljetilsyn ville jeg tilføje en fælles måleordbog: hvornår medgået tid starter, hvad der tæller som færdiggørelse, hvordan tilbagetrækninger behandles, og hvilke sager der indgår i hver nævner. Coaching ville omfatte gennemgang af faktiske sagsakter sammen med Black Belts for at teste konsistent klassificering. Rapporteringen ville adskille anlægs- og ikke-anlægssager, mens synligheden af ventetiden for ansøgerne bevares.
Analyze: skelnes mellem fælles årsager og lokal variation
Spildevandsprojektet anvendte en risikomatrix til at bestemme den passende gennemgangsdybde for forskellige ansøgninger, som beskrevet af EPA.
På udrulningsniveau ville proceskort og stratificeret gennemløbstidsanalyse hjælpe med at teste, om forsinkelser skyldes fælles godkendelsesveje, ufuldstændige indsendelser eller specialistkapacitet. Master Black Belts coachingspørgsmål ville være: støtter dokumentationen en fælles intervention? Køer, der ser ens ud, kan kræve forskellige løsninger. Enhver statistisk sammenligning kræver opmærksomhed på sagens kompleksitet og ændringer i arbejdsbyrden.
Improve: opbyg kapabilitet sideløbende med procesændringer
Rapporterede spildevandsændringer omfattede vejledninger til sagsbehandlere, formel mentoring og et forum til løsning af problemer med ledende medarbejdere i casestudiet. På agency-niveau registrerede EPA fire certificerede Black Belts og 183 certificerede Green Belts i sin udrulningsredegørelse.
En Master Black Belt-opgave ville forbinde træning med det faktiske projektbehov. Fælles dokumentationsgennemgange, observeret facilitering og feedback på analyser ville gøre coaching vurderbar. Beslutninger om replikering ville tage højde for lokale forhold, ejerskab og implementeringskapacitet. Gennemførelse af træning alene ville lade disse spørgsmål stå åbne.
Control: styr det resterende gab
For denne portefølje ville jeg foreslå en styringsplan for hver overført proces: en ejer, målefrekvens, reaktionsudløsere og en eskaleringsvej. Rapporteringspakken ville vise forældede åbne sager ved siden af præstationen for afsluttede sager, hvilket forhindrer, at vanskeligt uafsluttet arbejde forsvinder fra synsfeltet.
Projektstatus ville også adskille implementeringsfærdiggørelse, påvist forbedring og opnåelse af mål. En procesejer kunne acceptere en fungerende styringsplan, mens sponsoren godkender yderligere arbejde med et resterende præstationsgab.
Hvad resultaterne fastslår
Spildevandstilladelser udstedt inden for 180 dage steg til 75 procent i 2006, selvom det oprindelige mål på 90 procent forblev uopfyldt, i henhold til EPA's rapporterede resultater. Andetsteds i porteføljen steg luftanlægstilladelser udstedt inden for 150 dage fra 33 procent til 75 procent i agency-resuméet.
Dette er betydelige rapporterede serviceforbedringer. De citerede resuméer indeholder ikke de underliggende tidsrækker på sagsniveau, der er nødvendige for uafhængigt at teste stabilitet eller henføre hver gevinst til en bestemt intervention. Jeg ville bevare den begrænsning i enhver gevinstgennemgang og undgå at kombinere forskellige tilladelsesmål til én samlet forbedringsprocent for hele agency.
Hvad en kursist bør tage med fra det
En nyttig øvelse for kursister er at forberede sponsorens næste porteføljegennemgang. Spildevandsresultatet efterlader en reel beslutning: udvid det eksisterende projekt, bestil en snævrere opfølgende undersøgelse eller overvåg den reviderede proces, mens der indsamles mere dokumentation.
Indstillingen bør forklare, hvilke yderligere data der ville ændre denne beslutning, hvilken Black Belt der har brug for coaching, og hvilken procesejer der skal løfte styringsplanen. Den bør også identificere et attraktivt projekt, der skal udskydes, fordi dets krav overstiger den tilgængelige specialistkapacitet. Den beslutning afdækker den praktiske dømmekraft, der er involveret i at styre hele programmet.
