O contexto
A Minnesota Pollution Control Agency oferece um exemplo útil do setor público de como a melhoria se torna uma capacidade organizacional. O relato da EPA descreve 21 projetos da agência de Seis Sigma cobrindo processos regulatórios e administrativos, apoiados por especialistas internos e formação de liderança em Trabalhar com Eficiência para a Proteção Ambiental.
Esta é uma análise independente dessa implementação documentada sob a perspetiva de um Master Black Belt. As fontes identificam líderes da agência e especialistas formados, mas não identificam um Master Black Belt designado. As responsabilidades do programa abaixo são uma interpretação para fins de formação; as práticas de governança propostas distinguem-se das ações relatadas.
O problema
O licenciamento de águas residuais fornece o ponto de partida concreto. Apenas 9.42 por cento das licenças foram emitidas dentro de 180 dias em 2003. A equipa definiu uma meta de 90 por cento até dezembro de 2005, de acordo com estudo de caso da EPA sobre licenciamento de águas residuais.
Ao nível do programa, isso gera várias questões interligadas. Que atrasos merecem a escassa capacidade de melhoria? Como devem os especialistas técnicos dividir o tempo entre a análise de processos e o seu redesenho? Que evidências justificariam a transferência de uma prática bem-sucedida para outro processo de licenciamento? Uma meta de recuperação local deixa essas decisões de implementação por resolver.
Definir o escopo da missão do Master Black Belt
Uma missão adequada cobriria o portfólio de melhoria de licenciamento da agência, com ligações aos processos administrativos de suporte. Os Black Belts assumiriam os charters de projetos individuais. O Master Black Belt moldaria a seleção de projetos, daria coaching a especialistas, reveria evidências e estabeleceria como os process owners sustentam as melhorias.
O escopo incluiria definições comuns de medição, alocação de recursos e rotas de escalamento. A qualidade da revisão técnica e a participação pública seriam restrições explícitas. Uma matriz de seleção de portfólio poderia ponderar o impacto no serviço público, o risco ambiental, o peso dos atrasos, a prontidão dos dados e o patrocínio disponível. Projetos dependentes dos mesmos especialistas precisariam de sequenciamento.
A experiência do Minnesota apoia a importância de levar o escopo a sério: a EPA relata que a agência delimitou os projetos para tornar a implementação mais rápida e gerível na sua discussão sobre limites de projetos. A minha interpretação é que a governança do portfólio deve preservar essa disciplina à medida que a procura por melhorias cresce.
Prioridades da agência
Os sponsors acordam resultados e limites
Revisão de portfólio
Selecionar, sequenciar e alocar recursos
Projetos de Black Belt
Coaching e revisões de evidências
Ownership de processos
Monitorizar, responder e sustentar
As ferramentas aplicadas fase a fase
Define: ligar as necessidades dos clientes à seleção de projetos
A equipa de águas residuais entrevistou clientes internos e externos e alinhou prioridades entre áreas funcionais, conforme documentado em estudo de caso da EPA.
Um Master Black Belt poderia traduzir essa abordagem num modelo comum de charter. Cada projeto proposto declararia o seu problema de serviço, partes interessadas afetadas, limites do processo e sponsor responsável. As discussões de seleção incluiriam também cidadãos e interesses ambientais, juntamente com os requerentes. Uma decisão mais rápida só tem valor público quando continua a ser sólida.
Measure: estabelecer evidências comparáveis
O Minnesota introduziu o rastreamento do tempo de trabalho dos funcionários e um processo de revisão quanto ao preenchimento integral dos pedidos, de acordo com as mudanças de processo documentadas.
Para a supervisão do portfólio, eu adicionaria um dicionário de medição partilhado: quando começa o tempo decorrido, o que conta como conclusão, como os cancelamentos são tratados e que casos entram em cada denominador. O coaching incluiria rever registos de casos reais com Black Belts para testar a consistência da classificação. Os relatórios separariam casos de construção e não construção, mantendo visível o tempo de espera vivenciado pelos requerentes.
Analyze: distinguir causas partilhadas de variação local
O projeto de águas residuais usou uma matriz de risco para determinar a profundidade de revisão apropriada para diferentes pedidos, conforme descrito pela EPA.
Ao nível da implementação, mapeamentos de processos e análises estratificadas do tempo de execução ajudariam a testar se os atrasos resultam de rotas de aprovação partilhadas, submissões incompletas ou capacidade de especialistas. A questão de coaching do Master Black Belt seria: a evidência apoia uma intervenção comum? Filas com aspeto semelhante podem exigir soluções diferentes. Qualquer comparação estatística exigiria atenção à complexidade do caso e a alterações na carga de trabalho.
Improve: desenvolver capacidade a par das mudanças de processo
As mudanças relatas no setor de águas residuais incluíram manuais para emissores de licenças, mentoria formal e um fórum para resolver problemas com a gestão sénior no estudo de caso. Ao nível da agência, a EPA registou quatro Black Belts certificados e 183 Green Belts certificados no seu relato de implementação.
Uma missão de Master Black Belt ligaria a formação à procura de projetos ativos. Revisões conjuntas de evidências, facilitação observada e feedback sobre análises tornariam o coaching mensurável. As decisões de replicação considerariam as condições locais, ownership e capacidade de implementação. Apenas a conclusão da formação deixaria essas questões em aberto.
Control: governar a lacuna restante
Para este portfólio, eu proporia um plano de controlo para cada processo transferido: um responsável, frequência de medição, gatilhos de resposta e uma rota de escalamento. O conjunto de relatórios de revisão mostraria casos pendentes antigos juntamente com o desempenho de casos concluídos, evitando que trabalhos não finalizados e difíceis desapareçam de vista.
O estado do projeto também distinguiria a conclusão da implementação, a melhoria demonstrada e o atingimento da meta. Um process owner poderia aceitar um plano de controlo funcional enquanto o sponsor autoriza trabalho adicional sobre a lacuna de desempenho restante.
O que os resultados estabelecem
As licenças de águas residuais emitidas dentro de 180 dias subiram para 75 por cento em 2006, embora a meta original de 90 por cento tenha ficado por cumprir, de acordo com os resultados relatados pela EPA. Noutra parte do portfólio, as licenças de construção atmosférica emitidas dentro de 150 dias aumentaram de 33 por cento para 75 por cento no resumo da agência.
Estas são melhorias de serviço relatadas significativas. Os resumos citados não fornecem as séries temporais subjacentes ao nível do caso necessárias para testar independentemente a estabilidade ou atribuir cada ganho a uma intervenção particular. Eu manteria essa limitação em qualquer revisão de benefícios e evitaria combinar diferentes medidas de licenciamento numa única percentagem de melhoria a nível da agência.
O que um formando deve retirar disto
Um exercício útil para formandos é preparar a próxima revisão de portfólio do sponsor. O resultado do setor de águas residuais deixa uma decisão real: alargar o projeto existente, encomendar uma investigação de acompanhamento mais restrita ou monitorizar o processo revisto enquanto se recolhem mais evidências.
A submissão deve explicar que dados adicionais mudariam essa decisão, qual Black Belt precisa de coaching e qual process owner assumiria o plano de controlo. Deve também identificar um projeto atrativo a adiar porque as suas exigências excedem a capacidade de especialistas disponível. Essa decisão expõe o julgamento prático envolvido na gestão de todo o programa.
