O contexto
A implantação do Six Sigma na Eli Lilly fornece um exemplo concreto de como a melhoria pode se tornar uma capacidade organizacional. Até o final de 2006, a empresa relatou a implantação de 400 Black Belts e 700 Green Belts em toda a organização em seu relatório anual. Essa escala cria um desafio substancial de gestão de programas: selecionar trabalhos que valham a pena, fornecer líderes capacitados e manter os benefícios visíveis após o encerramento dos projetos.
Esta é uma análise de atividades públicas e documentadas da empresa, sem qualquer conexão com atendimentos a clientes pela Lean Six Sigma International. Os fatos sobre a implantação são atribuídos abaixo. A estrutura de fases e as propostas de governança são uma interpretação desenvolvida para alunos em treinamento de Master Black Belt, visto que as fontes públicas não disponibilizam o termo de abertura completo do programa ou o manual de governança.
O problema
Uma implantação pode ultrapassar o tamanho de seu modelo operacional original. Em uma apresentação de 2015, o Master Black Belt da Lilly, Humberto DeLuca, descreveu a redução das turmas de Black Belt, o aumento dos custos de treinamento e viagem, o acesso restrito a Green Belts e a crescente demanda por Master Black Belts.
A decisão foi prática: como a organização poderia manter a capacidade de liderança de projetos e, ao mesmo tempo, utilizar o tempo escasso dos especialistas de forma eficaz? Mais vagas de treinamento só ajudariam se houvesse projetos adequados, patrocinadores e capacidade de coaching disponíveis. Da mesma forma, um portfólio repleto de oportunidades atraentes continuaria estagnado se as pessoas atribuídas a elas precisassem de um suporte que o programa não pudesse fornecer.
Como o Belt definiu o escopo
A Lilly havia conectado o Six Sigma à realocação de recursos, ao tempo do ciclo de pesquisa e desenvolvimento, às interações com clientes e aos lucros em sua atualização para a comunidade de investidores em dezembro de 2005. Esses objetivos fornecem um ponto de partida útil para um termo de abertura de implantação em uma unidade de negócios.
Para um Master Black Belt, o escopo abrangeria o pipeline de projetos, critérios de seleção, responsabilidades do patrocinador, desenvolvimento de Black Belts e revisão de benefícios. As equipes individuais manteriam a responsabilidade por suas investigações de processos. O Master Black Belt seria o responsável pela consistência do sistema de melhoria e orientaria as pessoas que o operam.
Uma unidade de fabricação farmacêutica poderia delimitar esse programa em torno da produção, testes de laboratório e liberação de lotes. A garantia da qualidade participaria da seleção de projetos e das decisões de mudança. As alterações propostas que afetassem processos aprovados entrariam nos procedimentos de controle de alterações e validação estabelecidos da unidade, com esses requisitos de recursos incluídos no plano do portfólio.
As ferramentas aplicadas fase por fase
Definir: traduzir a estratégia em um portfólio gerenciável
Uma matriz de desdobramento da estratégia conectaria os objetivos de negócios aos projetos candidatos e aos Process Owners responsáveis. A seleção consideraria o risco para o paciente e para o fornecimento, o benefício operacional esperado, a disponibilidade de evidências, a dificuldade de implementação e a demanda de coaching.
A questão da escala era real. A atualização de 2005 da Lilly definiu planos para 1.600 novos projetos e 400 Black Belts em 2006. Eram planos prospectivos. Eles geram uma pergunta de revisão útil: quanto trabalho simultâneo a organização de suporte poderia realmente absorver?
Um comitê de portfólio analisaria as dependências antes de autorizar os inícios. Vários projetos poderiam precisar do mesmo engenheiro de validação ou especialista de laboratório. Um portfólio com alocação de recursos exporia esse conflito antes que ele se transformasse em uma série de prazos perdidos nos projetos.
| Decisão | Evidências analisadas | Responsabilidade |
|---|---|---|
| Selecionar | Contribuição estratégica, risco e capacidade disponível | Patrocinador do negócio e comitê de portfólio |
| Avançar | Linha de base confiável e explicação causal comprovada | Black Belt, orientado por um Master Black Belt |
| Implementar | Evidências do piloto e requisitos de mudança | Process Owner e garantia da qualidade |
| Sustentar | Estabilidade do processo, evidências de benefícios e governança | Process Owner, finanças e patrocinador |
Medir: estabelecer duas linhas de base conectadas
O plano de medição proposto cobriria tanto o desempenho dos projetos quanto o desempenho da implantação. Os projetos teriam definições operacionais claras para seus resultados. O programa acompanharia o tempo decorrido até o lançamento do projeto, atrasos nas revisões, horas de coaching, competências demonstradas e benefícios aguardando verificação.
Por exemplo, um projeto de liberação de lotes precisaria de eventos de início e fim combinados, segmentação por família de produtos e visibilidade do tempo de espera. O registro do programa também mostraria se a falta de dados laboratoriais ou a indisponibilidade de coaching estavam atrasando a investigação. Essas medições ajudariam a distinguir restrições do processo de restrições da implantação.
Analisar: investigar a restrição de capacidade
A apresentação de DeLuca descreve a coleta de dados com ex-alunos, líderes de negócios e colegas de implantação. Suas necessidades incluíam flexibilidade, mais prática e uma gestão de mudanças, de projetos e de equipes mais forte.
Um Master Black Belt poderia conectar esse feedback às evidências de revisão do projeto. Linhas de base fracas recorrentes sugeririam necessidades de treinamento em medição. Atrasos repetidos dos patrocinadores sugeririam um problema de governança. Essas hipóteses seriam testadas em relação ao histórico real do projeto antes de revisar o programa de estudos.
O coaching focaria então nas decisões: se um sistema de medição é adequado, se uma causa aparente resiste à estratificação ou se as evidências do piloto apoiam a expansão. Uma matriz de competências registraria o desempenho demonstrado e identificaria onde era necessária outra aplicação orientada.
Melhorar: redesenhar o aprendizado em paralelo com a entrega dos projetos
A resposta documentada da Lilly combinou estudo no próprio ritmo, prática e testes em sala de aula, além de suporte e revisões, conforme mostrado no modelo de ensino híbrido.
Aplicado ao programa proposto para a unidade de negócios, cada participante entraria com um projeto pré-selecionado e um patrocinador comprometido. As sessões práticas usariam questões relevantes de processos farmacêuticos. As revisões do Master Black Belt conectariam o aprendizado técnico às evidências atuais do aluno e à sua próxima decisão.
Um piloto testaria toda a estrutura, incluindo o acesso aos dados e ao coaching. A análise de modos de falha e efeitos (FMEA) poderia examinar falhas previsíveis, como participantes avançando sem conhecimento prévio necessário ou projetos chegando à implementação sem o envolvimento da qualidade.
Controlar: manter a capacidade e os ganhos operacionais
O plano de controle proposto atribuiria a cada projeto concluído um Process Owner, um método de monitoramento e um plano de resposta. As revisões de benefícios distinguiriam as reduções de despesas realizadas, a capacidade liberada e as mudanças no capital de giro, com a área financeira verificando reivindicações duplicadas.
Em nível de programa, revisões periódicas examinariam projetos estagnados, demanda de coaching e desempenho após a entrega. A duplicação em outros sites incluiria uma avaliação das diferenças locais, seguida da confirmação de que o método transferido funcionou sob essas condições.
Qual foi o resultado
O relatório anual de 2006 da Lilly afirmou que os benefícios do Six Sigma ultrapassaram sua meta de US$ 250 milhões. Esse foi um resultado do programa informado pela própria empresa; o trecho citado não fornece cálculos em nível de projeto.
A apresentação posterior do programa de estudos relatou mais de 90% de concordância sobre as oportunidades de aplicar o aprendizado e a confiança para liderar um projeto em seus slides de avaliação. Essas são percepções dos participantes. Elas não comprovam uma melhoria contínua dos processos, e o redesenho posterior do treinamento não consegue explicar o resultado financeiro anterior.
O que um aprendiz deve absorver disso
Uma tarefa prática valiosa seria defender um plano de implantação sob capacidade limitada de coaching. As entregas incluiriam um portfólio priorizado, premissas de recursos, um plano de desenvolvimento de Black Belts e requisitos de evidências para o encerramento. A discussão difícil surge quando um patrocinador quer iniciar outro projeto enquanto as equipes existentes aguardam a revisão técnica. O aluno precisaria mostrar qual compromisso deve ser adiado, quem aceita as consequências e como a decisão protege as prioridades da unidade de negócios.
