Kontekst
Uvajanje Six Sigma v družbi Eli Lilly ponuja konkretna primer, kako izboljšava postane organizacijska zmogljivost. Do konca leta 2006 je podjetje v svojem letnem poročilu poročalo o vključitvi 400 Black Beltov in 700 Green Beltov po celotnem poslovanju. Takšen obseg ustvarja precejšen izziv pri upravljanju programa: izbiro vrednega dela, zagotavljanje sposobnih vodij in ohranjanje vidnosti koristi po zaključku projektov.
To je analiza javno dokumentirane dejavnosti podjetja, ki nima povezave s strankami družbe Lean Six Sigma International. Dejstva o uvajanju so navedena spodaj. Struktura faz in predlagane ureditve upravljanja so interpretacija za tečajnike Master Black Belt, saj viri ne objavljajo popolne listine programa ali priročnika za upravljanje.
Problem
Uvajanje lahko preraste svoj prvotni delovni model. V predstavitvi iz leta 2015 je Master Black Belt v podjetju Lilly, Humberto DeLuca, opisal krčenje skupin Black Belt, naraščajoče stroške usposabljanja in potovanj, omejen dostop do ravni Green Belt ter povečano povpraševanje po strokovnjakih Master Black Belt.
Odločitev je bila praktična: kako bi lahko organizacija ohranila zmožnost vodenja projektov ob učinkoviti rabi redkega časa strokovnjakov? Več mest na usposabljanju bi pomagalo le, če bi bili na voljo ustrezni projekti, sponzorji in kapacitete za treniranje. Enako bi portfolio, poln privlačnih priložnosti, ostal zaustavljen, če bi ljudje, dodeljeni vanje, potrebovali podporo, ki je program ne bi mogel zagotoviti.
Kako je Belt določil obseg
Podjetje Lilly je metodo Six Sigma povezalo s prerazporeditvijo virov, časom cikla raziskav in razvoja, interakcijami s strankami ter dobičkom v svoji posodobitvi za investitorsko skupnost decembra 2005. Ti cilji ponujajo koristno izhodišče za charto uvajanja poslovne enote.
Za Master Black Belta bi obseg zajemal projektni cikel, merila izbire, odgovornosti sponzorja, razvoj Black Beltov in pregled koristi. Posamezne ekipe bi obdržale odgovornost za raziskovanje svojih procesov. Master Black Belt bi bil lastnik doslednosti sistema izboljšav in bi treniral ljudi, ki ga upravljajo.
Farmacevtska proizvodna enota bi lahko ta program omejila na proizvodnjo, laboratorijsko testiranje in sprostitev serije. Zagotavljanje kakovosti bi sodelovalo pri izbiri projektov in odločitvah o spremembah. Predlagane spremembe, ki vplivajo na odobrene procese, bi vstopile v vzpostavljene ureditve nadzora sprememb in validacije enote, te virne zahteve pa bi bile vključene v načrt portfelja.
Orodja, uporabljena po fazah
Define: prenesite strategijo v upravljivi portfolio
Matrika razvijanja strategije bi povezala poslovne cilje s kandidatnimi projekti in odgovornimi lastniki procesov (Process Owner). Pri izbiri bi se upoštevala tveganja za paciente in dobavo, pričakovana operativna korist, dostopnost dokazov, zahtevnost izvedbe in potreba po treniranju.
Vprašanje obsega je bilo resnično. Lillyjeva posodobitev iz leta 2005 je določila načrte za 1.600 novih projektov in 400 Black Beltov v letu 2006. To so bili načrti, usmerjeni v prihodnost. Ustvarjajo koristno vprašanje za pregled: koliko vzporednega dela je podporna organizacija dejansko lahko absorbirala?
Odbor za portfolio bi pred odobritvijo začetkov preučil odvisnosti. Več projektov bi morda potrebovalo istega inženirja za validacijo ali strokovnjaka za laboratorij. Z viri obremenjen portfolio bi razkril to prekrivanje, preden bi to postalo niz zamujenih projektnih mejnikov.
| Odločitev | Pregledani dokazi | Odgovornost |
|---|---|---|
| Izbira | Strateški prispevek, tveganje in razpoložljiva kapaciteta | Poslovni sponzor in odbor za portfolio |
| Napredovanje | Zanesljivo izhodišče in podprta vzročna razlaga | Black Belt pod vodstvom Master Black Belta |
| Izvedba | Pilotni dokazi in zahteve glede sprememb | Lastnik procesa (Process Owner) in zagotavljanje kakovosti |
| Ohranjanje | Stabilnost procesa, dokazi o koristih in lastništvo | Lastnik procesa (Process Owner), finance in sponzor |
Measure: vzpostavite dve povezani izhodišči
Predlagani načrt merjenja bi zajemal tako izvedbo projektov kot izvedbo uvajanja. Projekti bi imeli operativne definicije za svoje rezultate. Program bi spremljal pretečeni čas do zagona projekta, zamude pri pregledih, ure treniranja, dokazano usposobljenost in koristi, ki čakajo na preverjanje.
Na primer, projekt sprostitve serije bi potreboval dogovorjene začetne in končne dogodke, segmentacijo po družinah izdelkov in vidnost časa čakanja. Njegov programski zapis bi prav tako pokazal, ali manjkajoči laboratorijski podatki ali nerazpoložljivo treniranje zamujata raziskavo. Ta merjenja bi pomagala ločiti omejitve procesa od omejitev uvajanja.
Analyse: raziščite omejitev zmogljivosti
DeLucova predstavitev opisuje zbiranje prispevkov nekdanjih tečajnikov, poslovnih vodij in sodelavcev pri uvajanju. Njihove potrebe so vključevale prilagodljivost, več prakse ter močnejše upravljanje ekipa, projektov in sprememb.
Master Black Belt bi lahko povezal takšne povratne informacije z dokazi o pregledih projektov. Ponavljajoča se šibka izhodišča bi nakazovala potrebe po treniranju meritev. Ponavljajoče se zamude sponzorjev bi nakazovale težavo z lastništvom. Te hipoteze bi se pred spremembo učnega načrta preizkusile glede na dejanske zgodovine projektov.
Treniranje bi se nato osredotočilo na odločitve: ali je merilni sistem ustrezen, ali domnevni vzrok preživi stratifikacijo ali ali pilotni dokazi podpirajo širitev. Matrika zmožnosti bi beležila dokazano uspešnost in opredelila, kje je bila potrebna še ena aplikacija s treniranjem.
Improve: preoblikujte učenje vzporedno z izvedbo projektov
Dokumentirani odziv družbe Lilly je združeval samostojno učenje, učilniško prakso in testiranje ter podporo in preglede, kot je prikazano v modelu kombiniranega učenja.
Za uporabo v predlaganem programu poslovne enote bi vsak tečajnik vstopil s preverjenim projektom in predanim sponzorjem. Praktična srečanja bi uporabljala ustrezna vprašanja farmacevtskih procesov. Pregledi Master Black Belta bi povezali tehnično učenje s tečajnikovimi trenutnimi dokazi in naslednjo odločitvijo.
Pilotni projekt bi preizkusil celotno ureditev, vključno z dostopom do podatkov in treniranjem. Analiza možnih napak in njihovih posledic (FMEA) bi lahko preučila predvidljive okvare, kot so napredovanje tečajnikov brez predhodnega znanja ali doseganje izvedbe projektov brez sodelovanja kakovosti.
Control: ohranite zmožnosti in operativne pridobitve
Predlagani načrt nadzora (Control Plan) bi vsakemu zaključenemu projektu določil lastnika procesa (Process Owner), metodo spremljanja in načrt odzivanja. Pregledi koristi bi ločili uresničena zmanjšanja izdatkov, sproščene kapacitete in spremembe obratnih sredstev, pri čemer bi finance preverjale prekrivajoče se zahtevke.
Na ravni programa bi redni pregledi preučevali zaustavljene projekte, potrebo po treniranju in uspešnost po predaji. Preslikava na druge lokacije bi vključevala oceno lokalnih razlik, ki ji sledi potrditev, da je prenesena metoda delovala v teh pogojih.
Kakšen je bil rezultat
Lillyjevo letno poročilo za leto 2006 je navedlo, da so koristi Six Sigma presegle cilj 250 milijonov USD. To je bil rezultat programa, ki ga je sporočilo podjetje; navedeni odlomek ne navaja izračunov na ravni projektov.
Kasnejša predstavitev učnega načrta je poročala o več kot 90-% strinjanju o priložnostih za uporabo znanja in zaupanju v vodenje projekta na svojih evalvatorskih prosojnicah. To so zaznave udeležencev. Ne dokazujejo trajnega izboljšanja procesov, kasnejša prenova usposabljanja pa ne more razložiti zgodnejšega finančnega rezultata.
Kaj naj si udeleženec usposabljanja iz tega zapomni
Uporabna naloga usposabljanja bi bila zagovarjanje načrta uvajanja ob omejeni kapaciteti treniranja. Rezultati bi vključevali prednostno razvrščen portfolio, predpostavke o virih, načrt razvoja Black Beltov in zahteve glede dokazov za zaključek. Zahtevna razprava nastane, ko želi sponzor začeti nov projekt, medtem ko obstoječe ekipe čakajo na tehnični pregled. Tečajnik bi moral pokazati, katero obveznost je treba premakniti, kdo prevzema posledice in kako odločitev ščiti prioritete poslovne enote.
