Kontekst
Wdrożenie Six Sigma w firmie Eli Lilly stanowi konkretny przykład na to, jak doskonalenie staje się zdolnością organizacyjną. Do końca 2006 roku firma zgłosiła wdrożenie 400 Black Beltów i 700 Green Beltów w całej organizacji w swoim raporcie rocznym. Taka skala stwarza znaczne wyzwanie w zakresie zarządzania programem: wybór wartościowych zadań, zapewnienie kompetentnych liderów i utrzymanie widoczności korzyści po zakończeniu projektów.
Jest to analiza publicznie udokumentowanej działalności firmy, niepowiązana z zaangażowaniem klienta Lean Six Sigma International. Fakty dotyczące wdrożenia przypisano poniżej. Struktura faz i proponowane ustalenia dotyczące nadzoru stanowią interpretację dla uczestników szkoleń Master Black Belt, ponieważ źródła nie publikują pełnej karty programu ani podręcznika zarządzania.
Problem
Wdrożenie może przerosnąć swój pierwotny model operacyjny. W prezentacji z 2015 roku Master Black Belt z firmy Lilly, Humberto DeLuca, opisał zmniejszające się grupy szkoleniowe Black Belt, rosnące koszty szkoleń i podróży, ograniczony dostęp do poziomów Green Belt oraz rosnące zapotrzebowanie na Master Black Beltów.
Decyzja miała charakter praktyczny: jak organizacja mogłaby utrzymać zdolność przywódczą w projektach, jednocześnie efektywnie wykorzystując cenny czas ekspertów? Większa liczba miejsc na szkoleniach pomogłaby tylko wtedy, gdyby dostępne były odpowiednie projekty, sponsorzy i zaplecze coachingowe. Równie dobrze portfel pełen atrakcyjnych możliwości pozostałby w miejscu, gdyby osoby do nich przypisane potrzebowały wsparcia, którego program nie mógł zapewnić.
Jak określił to ekspert
Firma Lilly połączyła Six Sigma z realokacją zasobów, czasem cyklu badań i rozwoju, interakcjami z klientami oraz zyskami w swojej aktualizacji dla społeczności inwestycyjnej z grudnia 2005 roku. Cele te stanowią przydatny punkt wyjścia dla karty wdrożeniowej jednostki biznesowej.
W przypadku Master Black Belta zakres obejmowałby portfel projektów, kryteria wyboru, obowiązki sponsorów, rozwój Black Beltów i przegląd korzyści. Poszczególne zespoły zachowałyby odpowiedzialność za dochodzenia w swoich procesach. Master Black Belt odpowiadałby za spójność systemu doskonalenia i prowadził coaching dla osób go obsługujących.
Farmaceutyczny zakład produkcyjny mógłby ograniczyć ten program do produkcji, badań laboratoryjnych i zwalniania serii. Dział zapewnienia jakości uczestniczyłby w wyborze projektów i decyzjach o zmianach. Proponowane zmiany wpływające na zatwierdzone procesy trafiałyby do ustalonych w zakładzie procedur kontroli zmian i walidacji, a wymagania dotyczące tych zasobów byłyby uwzględnione w planie portfela.
Narzędzia stosowane faza po fazie
Define: przełóż strategię na zarządalny portfel
Macierz wdrażania strategii łączyłaby cele biznesowe z kandydatami na projekty i odpowiedzialnymi Process Ownerami. Wybór uwzględniałby ryzyko dla pacjenta i dostaw, przewidywane korzyści operacyjne, dostępność dowodów, trudność wdrożenia oraz zapotrzebowanie na coaching.
Kwestia skali była realna. Aktualizacja Lilly z 2005 roku określiła plany dla 1600 nowych projektów i 400 Black Beltów w 2006 roku. Były to plany wybiegające w przyszłość. Stwarzają one przydatne pytanie kontrolne: jak dużą ilość jednoczesnej pracy organizacja wspierająca mogła faktycznie zaabsorbować?
Komitet sterujący portfela badałby zależności przed wydaniem zgody na rozpoczęcie. Kilka projektów mogłoby wymagać tego samego inżyniera walidacji lub specjalisty z laboratorium. Portfel z uwzględnieniem zasobów wykryłby tę kolizję, zanim stałaby się ona przyczyną przekroczenia kolejnych kamieni milowych.
| Decyzja | Przeanalizowane dowody | Odpowiedzialność |
|---|---|---|
| Wybór | Wkład strategiczny, ryzyko i dostępne moce przerobowe | Sponsor biznesowy i komitet sterujący portfela |
| Przejście do kolejnej fazy | Wiarygodny stan wyjściowy i poparte dowodami wyjaśnienie przyczynowe | Black Belt, pod opieką coachingową Master Black Belta |
| Wdrożenie | Wyniki pilotażu i wymagania dotyczące zmian | Process Owner i zapewnienie jakości |
| Utrzymanie | Stabilność procesu, dowody na korzyści i odpowiedzialność | Process Owner, finanse i sponsor |
Measure: ustal dwa powiązane stany wyjściowe
Proponowany plan pomiarów obejmowałby zarówno wydajność projektów, jak i wydajność samego wdrożenia. Projekty posiadałyby definicje operacyjne dla swoich wyników. Program śledziłby czas, jaki upłynął do uruchomienia projektu, opóźnienia w przeglądach, godziny coachingu, wykazane kompetencje oraz korzyści oczekujące na weryfikację.
Na przykład projekt dotyczący zwalniania serii wymagałby uzgodnionych zdarzeń rozpoczęcia i zakończenia, segmentacji według rodzin produktów oraz widoczności czasu oczekiwania. Rejestr programu pokazywałby również, czy brakujące dane laboratoryjne lub niedostępność coachingu opóźniają dochodzenie. Pomiary te pomogłyby odróżnić ograniczenia procesu od ograniczeń wdrożeniowych.
Analyse: zbadaj ograniczenia możliwości
W swojej prezentacji DeLuca opisuje zbieranie opinii od absolwentów, liderów biznesowych i kolegów z zespołu wdrożeniowego. Ich potrzeby obejmowały elastyczność, więcej praktyki oraz silniejsze zarządzanie zespołem, projektem i zmianą.
Master Black Belt mógłby połączyć takie informacje zwrotne z dowodami z przeglądu projektu. Powtarzające się słabe dane wyjściowe sugerowałyby potrzebę coachingu z pomiarów. Powtarzające się opóźnienia po stronie sponsorów sugerowałyby problem z odpowiedzialnością za proces. Hipotezy te byłyby testowane na podstawie rzeczywistych historii projektów przed zmianą programu nauczania.
Coaching skupiałby się wówczas na decyzjach: czy system pomiarowy jest odpowiedni, czy domniemana przyczyna wytrzymuje kwalifikację (strafikację), lub czy wyniki pilotażu uzasadniają rozszerzenie zakresu. Macierz kompetencji rejestrowałaby wykazane wyniki i wskazywała, gdzie potrzebne było kolejne wdrożenie pod okiem coacha.
Improve: przeprojektuj proces uczenia się wraz z realizacją projektów
Udokumentowana odpowiedź Lilly łączyła naukę we własnym tempie, praktykę w sali szkoleniowej i testy, a także wsparcie i przeglądy, jak pokazano w modelu nauczania hybrydowego (blended learning).
W odniesieniu do proponowanego programu jednostki biznesowej, każdy uczestnik rozpoczynałby pracę ze zweryfikowanym projektem i zaangażowanym sponsorem. Sesje praktyczne wykorzystywałyby odpowiednie pytania dotyczące procesów farmaceutycznych. Przeglądy prowadzone przez Master Black Belta łączyłyby wiedzę techniczną z bieżącymi dowodami szkolonego i jego następną decyzją.
Pilotaż przetestowałby całą strukturę, w tym dostęp do danych i coachingu. Analiza przyczyn i skutków błędów (FMEA) mogłaby zbadać przewidywalne awarie, takie jak przechodzenie uczestników dalej bez wymaganej wiedzy wstępnej lub docieranie projektów do etapu wdrożenia bez udziału działu jakości.
Control: utrzymaj możliwości i zyski operacyjne
Proponowany plan kontroli zapewniłby każdemu zakończonemu projektowi Process Ownera, metodę monitorowania i plan reagowania. Przeglądy korzyści odróżniałyby zrealizowane redukcje wydatków, uwolnione moce przerobowe i zmiany w kapitale obrotowym, przy czym dział finansowy sprawdzałby nakładające się roszczenia.
Na poziomie programu okresowe przeglądy badałyby utknięte projekty, zapotrzebowanie na coaching i wydajność po przekazaniu procesu. Replikacja w innych zakładach obejmowałaby ocenę lokalnych różnic, a następnie potwierdzenie, że przeniesiona metoda działa w tych warunkach.
Jaki był rezultat
Raport roczny Lilly za 2006 rok stwierdzał, że korzyści z Six Sigma przekroczyły cel 250 milionów dolarów. Był to wynik programu zgłoszony przez firmę; cytowany fragment nie zawiera obliczeń na poziomie poszczególnych projektów.
Późniejsza prezentacja programu nauczania wykazała w slajdach ewaluacyjnych ponad 90-procentową zgodność co do możliwości zastosowania zdobytej wiedzy i pewności siebie w prowadzeniu projektu. Są to subiektywne odczucia uczestników. Nie stanowią one dowodu na trwałe doskonalenie procesów, a późniejsza zmiana programu szkoleń nie wyjaśnia wcześniejszych wyników finansowych.
Co z tego powinien wynieść uczestnik szkolenia
Przydatnym zadaniem szkoleniowym byłoby obronienie planu wdrożenia przy ograniczonych zasobach coachingowych. Produkty końcowe obejmowałyby spriorytetyzowany portfel, założenia dotyczące zasobów, plan rozwoju Black Beltów oraz wymagania dotyczące dowodów niezbędnych do zamknięcia. Trudna dyskusja pojawia się wtedy, gdy sponsor chce rozpocząć kolejny projekt, podczas gdy istniejące zespoły czekają na przegląd techniczny. Uczestnik musiałby wykazać, które zobowiązanie należy przesunąć, kto akceptuje konsekwencje i jak ta decyzja chroni priorytety jednostki biznesowej.
