Kontekst
Anonimowa firma świadcząca usługi finansowe borykała się ze znaczną ilością poprawek w wnioskach o kredyty i leasing. Opublikowane studium przypadku iSixSigma opisuje zaplanowany eksperyment obejmujący jej jednostki na Środkowym Zachodzie i Północnym Wschodzie USA. Bank zgłosił, że niekompletne informacje od klientów powodowały, że 60 procent wniosków wymagało ponownego przetworzenia. Zobacz opublikowane studium przypadku.
Jest to analiza tego udokumentowanego przypadku, a nie projekt klienta Lean Six Sigma International. Źródło opisuje eksperyment i jego rezultaty, ale nie pełną dokumentację projektu DMAIC. Poniższe działania w zakresie pomiarów, regresji, ładu zarządczego i kontroli są jawnie zaproponowanymi rozszerzeniami roli Black Belta, a nie roszczeniami dotyczącymi nieudokumentowanych prac.
Problem
Praktyczne pytanie nie brzmiało po prostu, czy pracownicy mogą szybciej przetwarzać wnioski. Chodziło o to, czy proces składania wniosków może generować użyteczne informacje bez konieczności wielokrotnego poprawiania.
W przypadku Karty Projektu Black Belta hipoteza finansowa łączyłaby prace wyjaśniające, których można było uniknąć, z wydajnością przetwarzania, kosztami operacyjnymi i opóźnioną realizacją usług. Dział finansowy musiałby ustalić wartość tych efektów, zamiast traktować każdą zaoszczędzoną minutę jako bezpośrednie oszczędności gotówkowe. Nakład pracy klienta przy wypełnianiu wniosku i dokładność przetwarzania pozostałyby zabezpieczeniami przed procesem pozornie szybszym, ale słabszym jakościowo.
Jak Black Belt określiłby zakres projektu
Proponowany zakres rozpoczynałby się w momencie otrzymania wniosku przez klienta, a kończył w momencie przyjęcia kompletnego zgłoszenia przez dział przetwarzania. Decyzje kredytowe, wycena i polityka oceny ryzyka pozostałyby poza zakresem.
Sponsor zgromadziłby przedstawicieli operacji regionalnych, personelu obsługującego klientów, właścicieli formularzy, technologii, zgodności (compliance) i finansów. Każdy z nich miałby do podjęcia konkretną decyzję: które informacje są kluczowe, jak klienci powinni je dostarczać, jak oceniana jest kompletność i jak będą weryfikowane korzyści.
Karta projektu odróżniałaby trzy rezultaty: kompletność przy pierwszym złożeniu, wnioski zwrócone do poprawki oraz czas, jaki upłynął do momentu przyjęcia wniosku. Połączenie ich w jeden nieprecyzyjnie zdefiniowany „wskaźnik kompletności” utrudniłoby ocenę projektu.
Narzędzia stosowane faza po fazie
Define (Zdefiniuj): uzgodnienie decyzji i granic
Proponowana mapa SIPOC oraz interdyscyplinarna mapa procesu wskazałyby, kto dostarcza informacje do wniosku, kto je weryfikuje i gdzie rozpoczynają się pętle wyjaśnień. Black Belt poprosiłby personel regionalny o przeanalizowanie krok po kroku Rzeczywistych zgłoszeń przed zaproponowaniem nowego formularza.
Przegląd fazy Define wymagałby zgody co do granic procesu, hipotezy finansowej, zabezpieczeń klienta i odpowiedzialnego Process Ownera. Rozstrzygnąłby również, czy zamierzoną zmianą jest spójny formularz we wszystkich regionach, czy też uzasadnione odstępstwo regionalne.
Measure (Zmierz): walidacja oceny kompletności
Proponowana analiza MSA (Systemu Pomiarowego) sprawdziłaby, czy osoby weryfikujące zgadzają się co do tego, co stanowi kompletny wniosek. Osoby weryfikujące z obu regionów niezależnie oceniłyby te same zanonimizowane wnioski, a następnie powtórzyłyby ocenę w innej kolejności, nie widząc swoich wcześniejszych decyzji.
Badanie porównywałoby spójność ocen dokonywanych przez tego samego weryfikatora, spójność ocen między różnymi weryfikatorami oraz spójność z wzorcem eksperckim. Niejednoznaczne pola powodowałyby doprecyzowanie reguł punktacji i przeprowadzenie kolejnej oceny. Jest to zgodne z podejściem opisanym w wyjaśnieniu Michaela Muellera dotyczącym systemów pomiarowych opartych na ocenie jakościowej.
Plan zbierania danych rejestrowałby typ wniosku, region, wersję formularza, status pierwszego złożenia oraz nakład pracy włożony w poprawki. Zachowałby odrębne mianowniki dla pól wypełnionych i dla całych przyjętych wniosków.
Analyze (Przeanalizuj): oddzielenie efektów procesowych od różnic regionalnych
W ramach rozszerzenia szkoleniowego Black Belt określiłby model regresji przed zbadaniem wyników prób. Zaproponowane zmienne obejmowałyby cechy formularza, typ wniosku, region oraz wybrane interakcje. Definicja zmiennej objaśnianej determinowałaby model: zero-jedynkowy wynik przyjęcia wniosku nie powinien automatycznie podlegać takiej samej analizie jak ciągły wskaźnik kompletności.
Przegląd modelu uwzględniałby szacunki efektów, niepewność, brak dopasowania oraz rozkład reszt, zamiast wybierać zmiany wyłącznie na podstawie wartości p-value. Kontrole te zostały opisane w wytycznych NIST dotyczących testowania modeli eksperymentalnych.
Średnie regionalne zostałyby przeanalizowane wraz ze zmiennością wewnątrzregionową. W przypadku modelu odpowiedzi ciągłej reszty zostałyby sprawdzone pod kątem wartości przewidywanych, regionu i sekwencji pomiarów. Wysoki współczynnik R-kwadrat sam w sobie nie świadczy o odpowiedniości modelu, jak wyjaśniono w wytycznych NIST dotyczących walidacji modeli.
Improve (Udoskonal): testowanie kombinacji, a nie odosobnionych preferencji
Udokumentowany eksperyment obejmował 16 serii pomiarowych z uwzględnieniem pięciu czynników na dwóch poziomach: pożyczka vs leasing, region, dotychczasowe vs rozszerzone opisy, dotychczasowe vs rozszerzone przykłady oraz obecność negatywnych przykładów. Rozszerzone opisy i pozytywne przykłady stanowiły główny motor poprawy. Źródło omawia również interakcję między regionem a przykładami negatywnymi. Zobacz plan eksperymentu i wnioski.
Black Belt analizujący ten plan sprawdziłby jego strukturę obciążeń (aliasów) przed przypisaniem ujawnionego efektu jednemu czynnikowi. Plany ułamkowe mogą powodować nakładanie się efektów, co sprawia, że niektórych wyjaśnień nie da się rozdzielić bez dodatkowych założeń lub kolejnych serii pomiarowych. NIST wyjaśnia to ograniczenie.
W przypadku eksperymentu potwierdzającego proponowany plan randomizowałby warianty formularzy w ramach regionu i typu wniosku, określał powtórzenia i wielkość próby oraz utrzymywał warunek porównawczy. Region byłby zmienną porównawczą lub blokującą, a nie czymś przydzielanym klientom losowo. Projekt opierałby się na sekwencji wyznaczania celów i doboru zmiennych opisanej w wytycznych NIST dotyczących planowania eksperymentów.
Wdrożenie wymagałoby zatwierdzonej treści, kontrolowanych wersji formularzy, przeszkolenia personelu i wycofania przestarzałych formularzy. Menedżerowie regionalni otrzymaliby dowody i ścieżkę eskalacji dla uzasadnionych wymagań lokalnych.
Control (Skontroluj): przypisanie odpowiedzialności i planu reagowania
Proponowany plan kontroli monitorowałby odsetek wniosków wymagających poprawek w rozbiciu na region i typ wniosku. Karta p-chart byłaby odpowiednia dopiero po sprawdzeniu jej założeń, w tym niezależności i jednoznacznej klasyfikacji dwumianowej. Granice odzwierciedlałyby wielkości prób w podgrupach, zgodnie z wytycznymi NIST dotyczącymi kart kontrolnych dla frakcji jednostek niezgodnych.
Process Owner badałby sygnały, audytował wersje formularzy i okresowo powtarzał kontrole zgodności ocen weryfikatorów. Dział finansowy osobno śledziłby uwolnione moce przerobowe, rzeczywiście uniknięte wydatki oraz obsłużony dodatkowy wolumen biznesowy.
Jaki był rezultat
Źródło podaje, że kompletność wniosków wzrosła z 60 procent do ponad 95 procent, odnotowano mniej poprawek i uzyskano możliwość obsługi dodatkowych przychodów bez zwiększania zatrudnienia. Nie podaje ono korzyści wyrażonych w kwotach pieniężnych. Początkowy wskaźnik ponownego przetwarzania i końcowy wskaźnik kompletności nie powinny być traktowane zamiennie. Są to zgłoszone rezultaty, a nie niezależnie zweryfikowane wyniki finansowe.
Co z tego powinien wynieść uczestnik szkolenia
Widoczną zmianą były lepsze instrukcje dotyczące wniosków. Praca Black Belta polega na stworzeniu wiarygodnych pomiarów, wyodrębnieniu efektów regionalnych, testowaniu kombinacji i koordynowaniu wdrażania zmian pomiędzy działami. Rzetelna dokumentacja projektu powiązałaby każdą zgłoszoną korzyść ze zdefiniowanym miernikiem, odpowiednim porównaniem i odpowiedzialną osobą.
