O contexto
A implementação do Six Sigma na Eli Lilly oferece um exemplo concreto de como a melhoria se pode tornar numa capacidade organizacional. Até ao final de 2006, a empresa reportou a implementação de 400 Black Belts e 700 Green Belts em todo o negócio no seu relatório anual. Essa escala cria um desafio substancial de gestão de programas: selecionar trabalho que valha a pena, fornecer líderes capazes e manter os benefícios visíveis após a conclusão dos projetos.
Esta é uma análise de atividades da empresa documentadas publicamente, sem qualquer ligação a um compromisso com clientes da Lean Six Sigma International. Os factos da implementação são atribuídos abaixo. A estrutura de fases e os arranjos de governança propostos são uma interpretação para formandos do Master Black Belt, uma vez que as fontes não publicam uma carta de programa completa ou um manual de governança.
O problema
Uma implementação pode ultrapassar o seu modelo operacional original. Numa apresentação de 2015, o Master Black Belt da Lilly, Humberto DeLuca, descreveu a redução do tamanho das turmas de Black Belt, o aumento dos custos de formação e deslocação, o acesso restrito a Green Belts e a crescente procura por Master Black Belts.
A decisão foi prática: como poderia a organização manter a capacidade de liderança de projetos utilizando eficazmente o tempo escasso dos especialistas? Mais vagas de formação só ajudariam se houvesse projetos adequados, patrocinadores e capacidade de coaching disponíveis. Da mesma forma, um portfólio cheio de oportunidades atrativas ficaria estagnado se as pessoas atribuídas a elas precisassem de um apoio que o programa não pudesse fornecer.
Como o Belt delimitou o escopo
A Lilly tinha associado o Six Sigma à reafetação de recursos, ao tempo de ciclo de investigação e desenvolvimento, às interações com clientes e aos resultados financeiros na sua atualização para a comunidade de investidores de dezembro de 2005. Esses objetivos fornecem um ponto de partida útil para a carta de implementação de uma unidade de negócio.
Para um Master Black Belt, o âmbito abrangeria o pipeline de projetos, os critérios de seleção, as responsabilidades do patrocinador, o desenvolvimento de Black Belts e a revisão de benefícios. As equipas individuais manteriam a responsabilidade pelas suas investigações de processos. O Master Black Belt seria o responsável pela consistência do sistema de melhoria e daria coaching às pessoas que o operam.
Uma unidade de produção farmacêutica poderia delimitar esse programa em torno da produção, ensaios laboratoriais e libertação de lotes. A garantia da qualidade participaria na seleção de projetos e nas decisões de alteração. As alterações propostas que afetassem processos aprovados entrariam nos procedimentos estabelecidos de controlo de alterações e validação da unidade, estando esses requisitos de recursos incluídos no plano do portfólio.
As ferramentas aplicadas fase a fase
Definir: traduzir a estratégia num portfólio gerível
Uma matriz de desdobramento da estratégia ligaria os objetivos de negócio aos projetos candidatos e aos Process Owners responsáveis. A seleção consideraria o risco para o doente e para o fornecimento, o benefício operacional esperado, a disponibilidade de evidências, a dificuldade de implementação e a procura de coaching.
A questão da escala era real. A atualização de 2005 da Lilly apresentou planos para 1.600 novos projetos e 400 Black Belts em 2006. Estes eram planos prospetivos. Criam uma questão de revisão útil: quanto trabalho concorrente poderia a organização de apoio realmente absorver?
Um comissão de portfólio examinaria as dependências antes de autorizar o início dos trabalhos. Vários projetos poderiam precisar todos do mesmo engenheiro de validação ou especialista de laboratório. Um portfólio com afetação de recursos exporia esse conflito antes que se transformasse numa série de etapas de projeto incumpridas.
| Decisão | Evidência revista | Responsabilidade |
|---|---|---|
| Selecionar | Contribuição estratégica, risco e capacidade disponível | Patrocinador do negócio e comissão de portfólio |
| Avançar | Linha de base fiável e explicação causal sustentada | Black Belt, com coaching de Master Black Belt |
| Implementar | Evidência piloto e requisitos de alteração | Process Owner e garantia da qualidade |
| Sustentar | Estabilidade do processo, evidência de benefícios e apropriação | Process Owner, finanças e patrocinador |
Medir: estabelecer duas linhas de base interligadas
O plano de medição proposto cobriria tanto o desempenho dos projetos como o desempenho da implementação. Os projetos teriam definições operacionais para os seus resultados. O programa acompanharia o tempo decorrido até ao lançamento do projeto, os atrasos nas revisões, as horas de coaching, a competência demonstrada e os benefícios a aguardar verificação.
Por exemplo, um projeto de libertação de lotes precisaria de eventos de início e fim acordados, segmentação por família de produtos e visibilidade do tempo de espera. O registo do programa também mostraria se a falta de dados laboratoriais ou a indisponibilidade de coaching estava a atrasar a investigação. Estas medições ajudariam a distinguir as restrições dos processos das restrições da implementação.
Analisar: investigar a restrição de capacidade
A apresentação de DeLuca descreve a recolha de contributos de ex-alunos, líderes de negócio e colegas de implementação. As suas necessidades incluíam flexibilidade, mais prática e uma gestão de equipas, projetos e mudança mais forte.
Um Master Black Belt poderia ligar esses feedbacks às evidências de revisão dos projetos. Linhas de base repetidamente fracas sugeririam necessidades de coaching em medição. Atrasos repetidos dos patrocinadores sugeririam um problema de apropriação. Estas hipóteses seriam testadas contra o histórico real dos projetos antes de rever o programa de estudos.
O coaching centrar-se-ia então nas decisões: se um sistema de medição é adequado, se uma causa aparente resiste à estratificação ou se as evidências piloto apoiam a expansão. Uma matriz de capacidades registaria o desempenho demonstrado e identificaria onde era necessária outra aplicação acompanhada.
Melhorar: redesenhar a aprendizagem em paralelo com a execução do projeto
A resposta documentada da Lilly combinou estudo ao próprio ritmo, prática e testes em sala de aula, além de apoio e revisões, conforme mostrado no modelo de aprendizagem combinada.
Aplicado ao programa proposto para a unidade de negócio, cada formando entraria com um projeto selecionado e um patrocinador comprometido. As sessões práticas utilizariam questões relevantes de processos farmacêuticos. As revisões do Master Black Belt ligariam a aprendizagem técnica às evidências atuais do formando e à decisão seguinte.
Um piloto testaria todo o arranjo, incluindo o acesso aos dados e ao coaching. Uma análise dos modos de falha e seus efeitos (FMEA) poderia examinar falhas previsíveis, tais como formandos a avançar sem conhecimentos prévios necessários ou projetos a chegar à implementação sem o envolvimento da qualidade.
Controlar: manter a capacidade e os ganhos operacionais
O plano de controlo proposto daria a cada projeto concluído um Process Owner, um método de monitorização e um plano de resposta. As revisões de benefícios distinguiriam as reduções de despesas concretizadas, a capacidade libertada e as alterações no fundo de maneio, com a área financeira a verificar alegações sobrepostas.
Ao nível do programa, as revisões periódicas examinariam projetos estagnados, a procura de coaching e o desempenho após a entrega. A replicação entre instalações incluiria uma avaliação das diferenças locais, seguida da confirmação de que o método transferido funcionava sob essas condições.
Qual foi o resultado
O relatório anual de 2006 da Lilly declarou que os benefícios do Six Sigma excederam a sua meta de 250 milhões de dólares. Este foi um resultado do programa reportado pela empresa; a passagem citada não fornece cálculos ao nível do projeto.
A apresentação posterior do programa de estudos relatou mais de 90% de concordância sobre as oportunidades de aplicar a aprendizagem e a confiança para liderar um projeto nos seus diapositivos de avaliação. Estas são perceções dos participantes. Não estabelecem uma melhoria sustentada dos processos, e o redesenho posterior da formação não pode explicar o resultado financeiro anterior.
O que um formando deve retirar disto
Um trabalho de formação útil seria defender um plano de implementação sob restrição de capacidade de coaching. Os entregáveis incluiriam um portfólio prioritário, pressupostos de recursos, um plano de desenvolvimento de Black Belts e requisitos de evidências para o encerramento. A discussão difícil surge quando um patrocinador quer iniciar outro projeto enquanto as equipas existentes aguardam revisão técnica. O formando precisaria de mostrar qual o compromisso que deveria ser adiado, quem aceita a consequência e como a decisão protege as prioridades da unidade de negócio.
