Kontext
Nasazení metody Six Sigma ve společnosti Eli Lilly poskytuje konkrétní příklad toho, jak se zlepšování stává organizační schopností. Do konce roku 2006 společnost ve své výroční zprávě uvedla, že v rámci celého podniku nasadila 400 držitelů pásu Black Belt a 700 držitelů Green Belt. Takové měřítko vytváří značnou výzvu pro řízení programu: vybírat smysluplnou práci, zajišťovat schopné lídry a udržovat přínosy viditelné i po ukončení projektů.
Jedná se o analýzu veřejně zdokumentované činnosti společnosti, která nemá žádné spojení s klientským angažmá Lean Six Sigma International. Skutečnosti o nasazení jsou uvedeny níže. Fázová struktura a navrhovaná ujednání o řízení představují interpretaci pro účastníky školení Master Black Belt, protože zdroje nezveřejňují kompletní chartu programu ani manuál řízení.
Problém
Program nasazení může přerůst svůj původní provozní model. V prezentaci z roku 2015 popsal Humberto DeLuca, Master Black Belt v Lilly, zmenšující se třídy školení Black Belt, rostoucí náklady na školení a cestování, omezený přístup pro Green Belty a zvyšující se poptávku po Master Black Beltech.
Rozhodnutí bylo praktické: jak by mohla organizace udržet schopnost vedení projektů a zároveň efektivně využívat vzácný čas odborníků? Více tréninkových míst by pomohlo pouze tehdy, pokud by byly k dispozici vhodné projekty, sponzoři a kapacita pro koučování. Stejně tak portfolio plné atraktivních příležitostí by zůstalo pozastaveno, pokud by lidé, kteří k nim byli přiděleni, potřebovali podporu, kterou program nemohl poskytnout.
Jak to Belt vymezil
Společnost Lilly ve své aktualizaci pro investiční komunitu z prosince 2005 propojení Six Sigma s přerozdělováním zdrojů, délkou cyklu výzkumu a vývoje, interakcemi se zákazníky a ziskem. Tyto cíle poskytují užitečný výchozí bod pro chartu nasazení v obchodní jednotce.
Pro Master Black Belt by rozsah zahrnoval dohled nad zásobníkem projektů, kritéria výběru, odpovědnosti sponzorů, rozvoj držitelů Black Belt a přezkoumání přínosů. Jednotlivé týmy by si ponechaly odpovědnost za své zkoumání procesů. Master Black Belt by odpovídal za konzistenci systému zlepšování a koučoval lidi, kteří jej provozují.
Farmaceutická výroba by mohla tento program ohraničit kolem výroby, laboratorního testování a uvolňování šarží. Zajištění kvality by se podílelo na výběru projektů a rozhodnutích o změnách. Navrhované změny ovlivňující schválené procesy by vstoupily do zavedených postupů řízení změn a validace dané jednotky, přičemž tyto požadavky na zdroje by byly zahrnuty do plánu portfolia.
Nástroje použité fázi po fázi
Define: převést strategii do zvládnutelného portfolia
Matice nasazení strategie (Strategy deployment matrix) by propojila obchodní cíle s kandidátskými projekty a odpovědnými vlastníky procesů (Process Owner). Výběr by zohlednil riziko pro pacienty a dodávky, očekávaný provozní přínos, dostupnost důkazů, obtížnost implementace a požadavek na koučování.
Otázka měřítka byla reálná. Aktualizace Lilly z roku 2005 stanovila plány na 1 600 nových projektů a 400 Black Beltů v roce 2006. Jednalo se o plány orientované do budoucna. Vytvářejí užitečnou otázku pro přezkoumání: kolik souběžné práce dokázala podpůrná organizace skutečně absorbovat?
Rada pro portfolio by před schválením zahájení přezkoumala závislosti. Několik projektů by mohlo současně potřebovat téhož validačního inženýra nebo laboratorního specialistu. Kapacitně vytížené portfolio by odhalilo tuto kolizi dříve, než by se proměnila v řadu zmeškaných milníků projektů.
| Rozhodnutí | Přezkoumané důkazy | Odpovědnost |
|---|---|---|
| Vybrat | Strategický přínos, riziko a dostupná kapacita | Sponzor projektu a rada pro portfolio |
| Postoupit | Spolehlivý výchozí stav a podložené příčinné vysvětlení | Black Belt, koučovaný držitelem Master Black Belt |
| Implementovat | Důkazy z pilotního provozu a požadavky na změnu | Process Owner a zajištění kvality |
| Udržet | Stabilita procesu, důkazy o přínosech a vlastnictví | Process Owner, finance a sponzor |
Measure: stanovit dva propojené výchozí stavy
Navrhovaný plán měření by pokrýval jak výkonnost projektů, tak výkonnost nasazení. Projekty by měly operativní definice pro své výsledky. Program by sledoval uplynulý čas do spuštění projektu, zpoždění při kontrolách, hodiny koučování, prokázanou způsobilost a přínosy čekající na ověření.
Například projekt na uvolňování šarží by potřeboval dohodnuté počáteční a koncové události, segmentaci podle produktových rodin a přehled o čekací době. Jeho záznam v programu by také ukázal, zda šetření nezpožďují chybějící laboratorní data nebo nedostupné koučování. Tato měření by pomohla rozlišit procesní omezení od omezení nasazení.
Analyse: prozkoumat omezení způsobilosti
DeLucova prezentace popisuje shromažďování zpětné vazby od absolventů, obchodních lídrů a kolegů z týmu nasazení. Mezi jejich potřeby patřila flexibilita, více praxe a silnější řízení týmů, projektů a změn.
Master Black Belt by mohl propojit takovou zpětnou vazbu s důkazy z přezkoumání projektů. Opakované slabé výchozí stavy by naznačovaly potřeby koučování v oblasti měření. Opakovaná zpoždění ze strany sponzorů by naznačovala problém s vlastnictvím. Tyto hypotézy by byly před revizí učebních osnov testovány na základě skutečné historie projektů.
Koučování by se pak zaměřilo na rozhodnutí: zda je systém měření dostatečný, zda zdánlivá příčina přežije stratifikaci, nebo zda důkazy z pilotního provozu podporují rozšíření. Matice způsobilosti by zaznamenávala prokázanou výkonnost a identifikovala, kde byla potřeba další aplikovaná praxe s koučem.
Improve: přenavrhnout učení souběžně s realizací projektů
Zdokumentovaná reakce společnosti Lilly kombinovala samostatné studium, praktická cvičení v učebně a testování spolu s podporou a kontrolami, jak ukazuje model kombinovaného vzdělávání (blended-learning model).
Aplikováno na navrhovaný program obchodní jednotky, každý účastník školení by nastupoval s prověřeným projektem a odhodlaným sponzorem. Praktická cvičení by používala relevantní otázky z farmaceutických procesů. Přezkoumání ze strany Master Black Belt by propojila technické učení s aktuálními důkazy účastníka školení a jeho dalším rozhodnutím.
Pilotní provoz by otestoval celé uspořádání, včetně přístupu k datům a koučování. FMEA (analýza možností vzniku vad a jejich následků) by mohla prozkoumat předvídatelná selhání, jako je postup účastníků bez požadovaných znalostí nebo přechod projektů do fáze realizace bez zapojení oddělení kvality.
Control: udržet způsobilost a provozní zisky
Navrhovaný plán řízení (Control Plan) by dal každému dokončenému projektu vlastníka procesu (Process Owner), तरीku monitorování a plán reakce. Přezkoumání přínosů by rozlišovalo reálné snížení výdajů, uvolněnou kapacitu a změny pracovního kapitálu, přičemž finance by kontrolovaly překrývající se nároky.
Na úrovni programu by pravidelné kontroly zkoumaly pozastavené projekty, poptávku po koučování a výkonnost po předání. Replikace na jiných pracovištích by zahrnovala posouzení místních rozdílů, po čemž by následovalo potvrzení, že přenesená metoda funguje i za těchto podmínek.
Jaký byl výsledek
Výroční zpráva Lilly za rok 2006 uvedla, že přínosy Six Sigma překročily cíl 250 milionů dolarů. Jednalo se o výsledek programu vykazovaný společností; citovaný pasáž neposkytuje výpočty na úrovni projektů.
Pozdější prezentace kurikula uváděla na hodnoticích slidech více než 90% shodu ohledně příležitostí k uplatnění poznatků a důvěry ve vedení projektu. Jedná se o vnímání účastníků. Neodvozují udržitelné zlepšení procesů a pozdější přenastavení školení nemůže vysvětlit dřívější finanční výsledek.
Co by si z toho měl účastník školení odnést
Užitečným tréninkovým úkolem by bylo obhájit plán nasazení v podmínkách omezené kapacity koučování. Výstupy by zahrnovaly prioritizované portfolio, předpoklady o zdrojích, plán rozvoje držitelů Black Belt a požadavky na důkazy pro uzavření. Obtížná diskuse přichází ve chvíli, kdy sponzor chce zahájit další projekt, zatímco stávající týmy čekají na technické přezkoumání. Účastník školení by musel ukázat, který závazek by se měl posunout, kdo přijme následky a jak toto rozhodnutí chrání priority obchodní jednotky.
