V številnih organizacijah se hitrost odločanja dojema kot merilo uspešnosti. Hitro odločanje velja za znak agilnega, odzivnega vodstva, ki je sposobno izkoristiti priložnosti. Čakanje, analiza, posvetovanje pa naj bi bili nasprotno simptom počasne organizacije, ki jo hromijo njeni postopki.
Vendar to nasprotje med hitrostjo in natančnostjo odraža poenostavljen pogled na poslovno odločanje. Najboljše odločitve niso nujno najhitrejše, pa tudi ne tiste, o katerih se najdlje premišljuje. So tiste, ki temelje na jasnem razumevanju problema in tega, kaj je na kocki.
Hitro ali pravilno ni prava dilema. Gre za lažno alternativo, ki prikriva tisto, kar resnično določa kakovost izbir: način, kako se odločitev pripravi.
Kultura, ki ceni hitrost
V konkurenčnem okolju se zmožnost hitrega odločanja pogosto dojema kot prednost. Vodje, ki se odločajo hitro, so cenjeni, oklevanje se kaznuje, neukrepanje pa se pogosto smatra za dražje od napake.
To vrednotenje ni brez podlage. V nekaterih okoliščinah čakanje pomeni izgubo priložnosti, stranke ali položaja. Odzivnost je prava kompetenca.
Ko pa postane absolutno načelo, na koncu nadomesti doslednost. Hitrost prevlada nad ustreznostjo in odločitev se zreducira na reakcijo.
Pravilnost odločitve: podcenjeno merilo
Pravilna odločitev se ne meri po njeni hitrosti, temveč po njeni prilagojenosti problemu, ki ga je treba rešiti. Temelji na natančnem razumevanju situacije, vzrokov za motnjo in možnih posledic obravnavanih možnosti.
V številnih organizacijah je ta dimenzija podcenjena. Odločitve se sprejemajo na podlagi hitrega zaznavanja, brez temeljite analize. Njene posledice so včasih vidne takoj, včasih pa šele veliko pozneje.
Pravilna odločitev ne zagotavlja popolnega rezultata. Vendar zmanjšuje verjetnost napake in olajša popravek, ko pride do odstopanja.
Lažna dilema med hitrostjo in doslednostjo
Nasprotovanje med hitrim in pravilnim odločanjem temelji na bližnjici. Predpostavlja, da doslednost nujno zpocasi odločanje in da hitrost nujno izključuje analizo.
Vendar hitrost in natančnost ne sodita na isto raven. Hitrost se nanaša na čas, potreben za odločitev. Natančnost pa se nanaša na kakovost analize, ki predhaja izbiri.
V številnih situacijah pravo vprašanje ni, koliko časa si vzeti za odločitev, temveč kako ta čas uporabiti. Slabo izkoriščena ura je vredna manj kot dobro strukturirana minuta.
Skriti strošek prehitre odločitve
Prehitra odločitev se na prvi pogled morda zdi varčna. Izogne se razpravam, prekine analize in omogoči začetek ukrepanja. Vendar se njeni učinki pogosto pokažejo pozneje.
Slabo pripravljene odločitve povzročajo stroške, ki so pogosto nevidni:
- ponovno delo in zaporedne prilagoditve
- korektivne ukrepe za odpravo odstopanj
- izgubo zaupanja ekip ali strank
- postopno poslabšanje kakovosti procesa
Ti stroški se redko pripišejo prvotni odločitvi. Porazdelijo se v vsakodnevnem poslovanju. Vendar neposredno vplivajo na uspešnost.
Hitra, a slabo oblikovana odločitev ni varčna odločitev.
Pristranskosti, ki pospešujejo na račun kakovosti
K favoriziranju hitrosti spodbuja več pristranskosti. Pristranskost k ukrepanju daje prednost ukrepanju pred analizo. Pristranskost domačnosti spodbuja k ponavljanju odločitev, ki so že bile sprejete v podobnih okoliščinah, ne da bi se preverila njihova ustreznost.
K temu se dodaja še družbeni pritisk. V nekaterih poslovnih kulturah se vzemanje časa za analizo dojema kot pomanjkanje samozavesti ali nesposobnost odločanja.
Prepoznavanje teh pristranskosti ne pomeni njihove odprave, temveč to, da postanejo vidne. To je pogoj za gradnjo bolj uravnoteženega poslovnega odločanja.
Strukturiranje odločitve brez njenega zpčasnjevanja
Hitro se je mogoče odločiti in hkrati odločiti dobro. To pomeni strukturiranje razmišljanja namesto njegovega podaljševanja.
Dobro strukturirana odločitev temelji na nekaj enostavnih korakih:
- jasno opredeliti problem, preden se razmisli o rešitvah
- opredeliti možnosti, ki so dejansko na voljo
- oceniti posledice vsake možnosti
- izbrati z zavedanjem o sprejetem kompromisu
Ti koraki se lahko izvedejo v nekaj minutah pri enostavnih odločitvah ali v nekaj dneh pri kompleksnih. Pomembno ni trajanje, temveč disciplina pristopa.
Strukturiranje odločitve preprečuje napake, ki bi se jim bilo mogoče izogniti, ne da bi pri tem zamrznilo ukrepanje.
Orodja Lean Six Sigma v službi poslovnega odločanja
Pristop Lean Six Sigma ponuja več orodij za podporo bolj doslednemu sprejemanju poslovnih odločitev. Metoda DMAIC strukturira analizo problema, preden se preide k ukrepanju. Analize vzrokov, kot sta Ishikawa ali 5 zakajev, pomagajo razumeti izvor motenj. Matrike določanja prednosti pa omogočajo odločanje med več možnostmi.
Ta orodja ne nadomeščajo vodstvene presoje. Strukturirajo in utrjujejo jo. Preprečujejo, da bi se odločitve sprejemale na podlagi vtisov, in jih vračajo na teren dejstev.
Njihova uporaba ne zpocasi nujno odločanja. Izboljšuje njegovo kakovost tako, da ga naredi bolj eksplicitnega.
Vloga vodstva pri poslovnem odločanju
Kako se doživlja poslovno odločanje, je močno odvisno od vodstva.
Ko vodstvo ceni le hitrost, se ekipe naučijo odločati bez analize. Napake postanejo pogoste in obremenitev, povezana s popravki, se poveča.
Nasprotno pa, ko vodstvo spodbuja jasnost analize pred ukrepanjem, ekipe razvijejo refleks strukturiranja. Odločitve postanejo bolj robustne, kasnejših popravkov pa je manj.
Drža vodstva pogojuje kakovost odločitev.
Od hitrih odločitev do trajnostne uspešnosti
Hitro ali pravilno ni prava dilema. Najuspešnejše organizacije se ne odločajo sistematično hitro. Odločajo se v pravem trenutku, z ravnjo analize, ki ustreza kontekstu.
To ravnovesje je tisto, kar ločuje zrelo kulturo odločanja. Temelji na natančnem razumevanju tega, kaj je na kocki, na metodološki disciplini in na zaupanju v dejstva.
Trajnostna uspešnost ne izhaja iz kopičenja hitrih odločitev. Izhaja iz dobro oblikovanih odločitev, vpetih v celostno skladnost organizacije.
Ključne ugotovitve
- Hitrost in natančnost si ne nasprotujeta
- Hitra, a slabo pripravljena odločitev pogosto stane več
- Poslovno odločanje je lahko hkrati hitro in strukturirano
- K prehitremu ukrepanju napeljuje več kognitivnih pristranskosti
- Orodja Lean Six Sigma utrjujejo odločitev
- Vodstvo pogojuje skupno kakovost odločitev
- Trajnostna uspešnost temelji na pravilnih odločitvah
- Strukturiranje odločitve ne pomeni njenega zpčasnjevanja
