Birçok kuruluşta karar hızı bir performans göstergesi olarak algılanır. Hızlı karar vermek; fırsatları yakalama yeteneğine sahip, kıvrak ve duyarlı bir yönetimin işareti olarak görülür. Aksine beklemek, analiz etmek ve danışmak; prosedürleriyle felç olmuş yavaş bir kuruluşun semptomu olarak kabul edilir.
Yine de hız ve doğruluk arasındaki bu karşıtlık, kurumsal karar alma süreçlerinin basitleştirilmiş bir vizyonunu yansıtır. En iyi kararlar mutlaka en hızlı veya en uzun süre üzerinde düşünülen kararlar değildir. Bunlar, problemin ve neyin tehlikede olduğunun net bir şekilde anlaşılmasına dayanan kararlardır.
Hızlı veya doğru, gerçek bir ikilem değildir. Seçimlerin kalitesini gerçekten neyin belirlediğini gizleyen sahte bir alternatiftir: kararın hazırlanma biçimi.
Hıza değer veren bir kültür
Rekabetçi bir ortamda, hızlı karar verme yeteneği genellikle bir avantaj olarak algılanır. Hızlı karar veren liderler el üstünde tutulur, tereddütler cezalandırılır ve eylemsizlik genellikle hatadan daha maliyetli kabul edilir.
Bu değer verme sebepsiz değildir. Bazı bağlamlarda beklemek bir fırsatı, bir müşteriyi veya bir konumu kaybetmek anlamına gelir. Tepki verme hızı gerçek bir yetkinliktir.
Ancak mutlak bir ilke haline geldiğinde, titizliğin yerini almaya başlar. Hız, uygunluğa üstün gelir ve karar yalnızca bir reaksiyona indirgenir.
Bir kararın doğruluğu: küçümsenen bir kriter
Doğru bir karar hızıyla değil, çözülecek problemle olan uyumuyla ölçülür. Durumun, aksaklığın nedenlerinin ve değerlendirilen seçeneklerin olası sonuçlarının hassas bir şekilde anlaşılmasına dayanır.
Birçok kuruluşta bu boyut küçümsenmektedir. Kararlar, derinlemesine bir analiz yapılmaksızın hızlı bir algıya dayanarak alınır. Sonuçları bazen hemen, bazen de çok daha sonra görünür hale gelir.
Doğru bir karar mükemmel bir sonucu garanti etmez. Ancak yanılma olasılığını azaltır ve bir sapma olduğunda düzeltmeyi kolaylaştırır.
Hız ve titizlik arasındaki sahte ikilem
Hızlı karar vermek ile doğru karar vermek arasındaki karşıtlık kestirme bir mantığa dayanır. Titizliğin zorunlu olarak kararı yavaşlattığını ve hızın zorunlu olarak analizi dışarıda bıraktığını varsayar.
Oysa hız ve doğruluk aynı düzleme ait değildir. Hız, karar vermek için gereken süreyle ilgilidir. Doğruluk ise seçimden önceki analizin kalitesiyle ilgilidir.
Birçok durumda asıl soru, karar vermek için ne kadar zaman ayrılacağı değil, bu zamanın nasıl kullanılacağıdır. Kötü kullanılan bir saat, iyi yapılandırılmış bir dakikadan daha az değerlidir.
Aceleye getirilmiş bir kararın gizli maliyeti
Aceleye getirilmiş bir karar ilk bakışta ekonomik görünebilir. Tartışmaları önler, analizleri kestirmeden bitirir ve eylemin başlamasını sağlar. Ancak etkileri genellikle daha sonra ortaya çıkar.
Kötü hazırlanmış kararlar genellikle görünmez olan maliyetler yaratır:
- yeniden işleme ve ardışık ayarlamalar
- sapmaları toparlamak için düzeltici faaliyetler
- ekiplerin veya müşterilerin güven kaybı
- süreç kalitesinin kademeli olarak bozulması
Bu maliyetler nadiren ilk karara bağlanır. Günlük operasyonlar içinde eriyip giderler. Yine de doğrudan performans üzerinde yük oluştururlar.
Hızlı fakat kötü kurgulanmış bir karar, ekonomik bir karar değildir.
Kalite pahasına süreci hızlandıran önyargılar
Çeşitli önyargılar sizi hıza öncelik vermeye iter. Eylem önyargısı, analiz etmeye kıyasla harekete geçmeyi tercih eder. Tanıdıklık önyargısı ise, benzer bağlamlarda daha önce alınmış kararları uygunluğunu kontrol etmeksizin yeniden üretmeye zorlar.
Buna sosyal baskı da eklenir. Bazı kurum kültürlerinde analiz yapmak için zaman ayırmak, özgüven eksikliği veya karar verme yetersizliği olarak algılanır.
Bu önyargıları tanımak onları tamamen ortadan kaldırmak anlamına gelmez, ancak onları görünür kılmak anlamına gelir. Bu, daha dengeli bir kurumsal karar alma süreci inşa etmenin bir şartıdır.
Yavaşlatmadan bir kararı yapılandırmak
İyi karar verirken aynı zamanda hızlı karar vermek de mümkündür. Bu, düşünce sürecini uzatmaktan ziyade yapılandırmayı gerektirir.
İyi yapılandırılmış bir karar birkaç basit adıma dayanır:
- çözümleri düşünmeden önce problemi netleştirmek
- gerçekten mevcut olan seçenekleri belirlemek
- her bir seçeneğin sonuçlarını değerlendirmek
- kabul edilen ödünleşimin farkında olarak seçim yapmak
Bu adımlar basit kararlar için birkaç dakikada, karmaşık kararlar içinse birkaç günde atılabilir. Önemli olan süre değil, yaklaşımın disiplinidir.
Kararı yapılandırmak, eylemi dondurmadan önlenebilir hataların önüne geçer.
Kurumsal karar alma süreçlerine hizmet eden Lean Six Sigma araçları
Lean Six Sigma yaklaşımı, daha titiz bir kurumsal karar alma sürecini desteklemek için çeşitli araçlar sunar. DMAIC yöntemi, eyleme geçmeden önce bir problemin analizini yapılandırır. Ishikawa veya 5 Whysgibi kök neden analizleri, bir aksaklığın kaynağını anlamaya yardımcı olur. Önceliklendirme matrisleri ise birkaç seçenek arasında hakemlik yapmayı sağlar.
Bu araçlar yönetsel muhakemenin yerini almaz. Onu yapılandırır ve güçlendirir. Kararların izlenimlere göre alınmasını engeller ve onları yeniden gerçekler zeminine oturtur.
Bunların kullanımı kararı zorunlu olarak yavaşlatmaz. Kararı daha açık hale getirerek kalitesini artırır.
Kurumsal karar alma süreçlerinde yönetimin rolü
Kurumsal karar alma sürecinin nasıl deneyimlendiği büyük ölçüde yönetime bağlıdır.
Yönetim yalnızca hıza değer verdiğinde, ekipler analiz etmeden karar vermeyi öğrenir. Hatalar sıklaşır ve düzeltmelerle ilgili yük artar.
Aksine, yönetim eylemden önce analizin netliğini teşvik ettiğinde, ekipler yapılandırma refleksini geliştirir. Kararlar daha sağlam hale gelir ve sonradan yapılan düzeltmeler azalır.
Yönetsel duruş, kararların kalitesini belirler.
Hızlı kararlardan sürdürülebilir performansa
Hızlı veya doğru, gerçek bir ikilem değildir. En yüksek performanslı kuruluşlar sistematik olarak hızlı karar vermezler. Bağlama uygun analiz seviyesiyle doğru zamanda karar verirler.
Bu denge, olgun bir karar kültürünü ayırt eden şeydir. Neyin tehlikede olduğunun hassas bir şekilde anlaşılmasına, metodolojik disipline ve gerçeklere duyulan güvene dayanır.
Sürdürülebilir performans, hızlı kararların birikmesinden doğmaz. İyi kurgulanmış, kuruluşun genel bütünlüğüne yerleşmiş kararlardan doğar.
Önemli çıkarımlar
- Hız ve doğruluk birbirine karşıt değildir
- Hızlı ancak kötü hazırlanmış bir karar genellikle daha pahalıya mal olur
- Kurumsal karar alma süreci hem hızlı hem de yapılandırılmış olabilir
- Çeşitli bilişsel önyargılar aceleciliği teşvik eder
- Lean Six Sigma araçları kararı güçlendirir
- Yönetim, kararların kolektif kalitesini belirler
- Sürdürülebilir performans doğru kararlara dayanır
- Bir kararı yapılandırmak onu yavaşlatmak değildir
