Skærefeltfejl på en tætningslinje til bilindustrien analyseret med tjekskema og Pareto-diagram

Kontekst

Dette anvendelseseksempel er opbygget ud fra et peer-reviewet casestudie offentliggjort i Heliyon (og spejlet på PMC), som beskriver et problem med kassationsrate hos en indisk fremstillingsvirksomhed, der producerer gummitætningslister – de gummilister, der monteres omkring bildøre, vinduer og bagagerum. Det offentliggjorte studie gennemfører hele Six Sigma DMAIC-cyklussen i et omfang, der ligger langt ud over, hvad en enkelt Yellow Belt ville stå for. Det, der er værdifuldt for en Yellow Belt-kursist, er den første halvdel af projektet: den del, hvor teamet simpelthen definerede problemet og indsamlede data. Dette udsnit svarer næsten præcist til, hvad en Yellow Belt er uddannet til at gøre på sin egen linje – uden anden statistik end optælling og et Pareto-diagram.

Problemet

Fabrikken oplevede en høj kassationsrate på sin tætningslinje og havde brug for at vide, hvor forbedringsindsatsen skulle rettes hen. I Define-fasen blev databasen fra januar til april gennemgået, og den største defekt viste sig at være, at finérkanten skallede af. Ved hjælp af Value Stream Mapping blev det konstateret, at defekten kunne være opdaget tidligere ved belægningsmaskinens udgang og ved visuel kontrol på pakkelinjen, men opdagelsen skete for sent og medførte tab og ventetid. På selve tætningslinjen havde det underliggende problem samme karakter: en masse skrottet produkt og Intet fælles, databaseret overblik over, hvilke defekttyper der reelt forårsagede skrottet.

Hvordan en Yellow Belt ville afgrænse opgaven

En Yellow Belt, der arbejder med dette ved siden af sine normale opgaver, ville ikke påtage sig hele DMAIC-projektet fra artiklen. De ville tage et afgrænset udsnit af det: én linje, ét hold, et kort tidsrum til dataindsamling og ét spørgsmål – hvilke defekttyper opstår, og hvor ofte? De afgrænsningsbeslutninger, en Yellow Belt træffer her, er det, der adskiller dette fra et Green Belt- eller Black Belt-projekt:

• Vælg ét enkelt procestrin eller én linje i stedet for hele fabrikken.
• Definer problemet i én sætning, som en leder kan godkende uden en stor forretningscase: "Kassationsraten på linje X er for høj, og vi ved ikke, hvilken defekt der bidrager mest."
• Indsaml optællinger, ikke målinger. Ingen styregrænser, ingen kapabilitetsindeks, intet forsøgsdesign (DOE).
• Overdrag den prioriterede liste til en Green Belt eller en ingeniør, så snart de vigtigste få ("vital few") er synlige, i stedet for selv at udføre årsagsanalysen.

Værktøjer anvendt, fase for fase

Define

Yellow Belt-versionen af Define er en kort problemformulering og et groft kort over, hvor i processen defekterne opstår – ikke et formelt projektopdrag (charter). I den oprindelige case viste dette trin, at de indsamlede data blev analyseret ved hjælp af Pareto-diagrammer og årsag-virknings-diagrammer for at identificere de væsentligste defekter og deres årsager, og tolv defekter blev udpeget som hovedansvarlige for det høje kassationsniveau. En Yellow Belt ville stoppe før årsag-virknings-arbejdet her og blot bekræfte, hvilke defektkategorier der findes, og hvor de observeres.

Measure: Tjekskemaet

Dette er det centrale Yellow Belt-værktøj. I stedet for at gætte på, hvilke defekter der betyder mest, opretter teamet et enkelt tjekskema med defektkategorierne i den ene side og en streg for hver observation i løbet af skiftet eller dataperioden. I den offentliggjorte case blev der indsamlet defektdata i en første måned og igen i en anden måned, hvilket gav teamet to uafhængige stikprøver at sammenligne i stedet for at forlade sig på et enkelt øjebliksbillede. Et Yellow Belt-projekt ville koge dette ned til et par dage eller uger, men fremgangsmåden er den samme: Gå linjen igennem, sæt stregerne på skemaet, og lad være med at analysere årsagerne endnu.

Analyze, tilpasset et Yellow Belt-omfang med et Pareto-diagram

Når tjekskemaet har tilstrækkeligt med optællinger, laves tallene om til et Pareto-diagram, som er den eneste form for "analyse", en Yellow Belt forventes at udføre. Der blev oprettet Pareto-diagrammer ud fra tjekskemaets data, og analysen viste, at andelen af defekter forårsaget af de første fire defekttyper – samlingsrevne, ufuldstændig fyldning, pressemærke og overflod – var markant høj med ca. 74 % af det samlede antal defekter. Det enkelte diagram udgør hele den "indsigt", en Yellow Belt behøver at levere. ASQ's retningslinjer for opstilling af et Pareto-diagram er de samme uanset omfang: Summer målingerne for hver kategori, og fastlæg en passende skala for de indsamlede data, hvor den maksimale værdi sættes af den største subtotal. Ingen hypotesetests, ingen regression – blot sorterede optællinger og en kumulativ kurve.

Hvor det virkelige projekt går ud over Yellow Belt-omfanget

Det offentliggjorte studie fortsætter ind på områder, som en Yellow Belt ville overdrage til andre i stedet for selv at drive. Projektteamet besluttede at tage fat på årsagerne til de fem væsentligste defekter ved hjælp af et årsag-virknings-diagram for at identificere mulige grundlæggende årsager, så der kunne iværksættes korrigerende handlinger gennem en struktureret tilgang. At opbygge og analysere et fiskebensdiagram i forhold til procesvariabler samt derefter designe korrigerende handlinger og en kontrolplan er Green Belt- og Black Belt-arbejde. En Yellow Belts opgave slutter ved det prioriterede Pareto-diagram og en kort skriftlig opsamling af, hvad det viser – plus måske et forslag til standardarbejde for den største defekt, hvis løsningen er oplagt og lokal, for eksempel et tjeklistepunkt på det sted i proceskortet, hvor kontrollen p.t. opdager problemerne for sent.

Hvad resultatet var på Yellow Belt-niveau

På Yellow Belt-niveau er "resultatet" ikke en reduktion af skrotraten, men et klart, databaseret svar på det spørgsmål, projektet startede med: hvilke få defekttyper står for størstedelen af afvisningerne, og på hvilket trin i processen opstår de. I dette dokumenterede tilfælde var svaret fire defekttyper, der stod for omkring trefjerdedele af skrottet – et resultat, der i sig selv fortæller en fabrik præcis, hvor den skal sætte sin næste, dybere forbedringsindsats ind. En Yellow Belt, der afslutter et projekt af denne størrelse, vil præsentere dette Pareto-diagram, bemærke det procestrin, hvor defekterne opstår, og enten anbefale en hurtig løsning med standardarbejde, hvis en sådan er åbenlys, eller en eskalering til en Green Belt, hvis der kræves et arbejde med årsagsanalyse.

Hvad en kursist bør tage med fra det

To ting træder tydeligt frem for enhver, der skal i gang med sit første Yellow Belt-projekt i fremstillingsindustrien. For det første kan et tjekskema og et Pareto-diagram, udført over et kort og afgrænset omfang, skabe et reelt nyttigt og beslutningsklart resultat uden anden statistik end optælling og sortering; dette virkelige tilfælde viser, at metoden fungerer på live produktionsdata. For det andet er det lige så vigtigt at vide, hvor Yellow Belt'ens arbejde slutter, som det er at kende værktøjerne. I det øjeblik et projekt kræver et fiskebensdiagram analyseret mod procesvariabler eller en handlingsplan for korrigerende handlinger knyttet til et kontroldiagram, er det bevæget sig ind på Green Belt-territorium. Det rigtige træk for en Yellow Belt er her at overdrage et rent, veldokumenteret Pareto-diagram i stedet for at forsøge at føre undersøgelsen videre alene.