Prosessinkehitystiimit ovat viettäneet viimeisen vuosikymmenen väittelemällä siitä, kumpi menetelmä ansaitsee kärkipaikan: Lean Six Sigma -menetelmän kurinalainen, datapainotteinen tarkkuus vai Agilen nopea, iteratiivinen tahti. Väittely on menettämässä merkitystään. Organisaatiot eivät enää valitse puoltaan. PMI:n 15. vuotuisen Pulse of the Profession -kyselyn mukaan hybridien projektinhallintatatapojen käyttöönotto lisääntyi 57.5 % kolmessa vuodessa: 20 %:sta vuonna 2020 31.5 %:iin vuonna 2023. Laatu- ja operatiivisille johtajille käytännön kysymys ei ole se, pitäisikö Agilea yhdistää Lean Six Sigma -menetelmään, vaan se, mihin raja-aidat pystytetään.
Missä DMAIC ja sprintit todellisuudessa kohtaavat
Tavanomaisin integrointipiste on itse DMAIC-sykli. Sen sijaan, että Määritä, Mittaa, Analysoi, Paranna ja Ohjaa (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) vietäisiin läpi yhtenä pitkänä peräkkäisenä projektina, tiimit sovittavat DMAIC-vaiheet sprinttien rajoihin. Ohjelmistokehitysprojektissa Määritä- ja Mittaa-vaiheet voivat tapahtua Sprintissä 0, Analysoi-vaihe voidaan kohdistaa Sprinttiin 1 ja parannukset voidaan ottaa käyttöön iteratiivisesti seuraavissa sprinteissä. Tämä pitää Six Sigma -menetelmän tilastollisen selkärangan koskemattomana ja tarjoaa samalla sidosryhmille näkyvää edistystä kahden tai kolmen viikon välein sen sijaan, että odotettaisiin projektisuunnitelman täyttä toteutumista.
Organisaatiot voivat yhdistää DMAIC-syklin Agile-sprintteihin, käyttää Kanban-tauluja työnkulkujen visualisointiin ja sovittaa Agilen jatkuvat palautesyklit Lean Six Sigma -menetelmän jatkuvaan parantamiseen ja laadunvarmistukseen keskittyvään lähestymistapaan. Kanban-taululla on tässä kaksoisrooli: se toimii Lean-nimisenä visuaalisen ohjauksen työkaluna ja Agile-pohjaisena työn seurantalaitteena. Tämä on osasyy siihen, miksi nämä kaksi viitekehystä sopivat yhteen luonnollisemmin kuin miltä ensi näkemältä vaikuttaa.
Retrospektiivit lainaavat Six Sigma -menetelmän diagnoosityökaluja
Agilen sisäänrakennettu palautemekanismi, retrospektiivi, saa enemmän tehoa, kun se hyödyntää Six Sigma -työkalupakkia. Tiimit voivat käyttää retrospektiivipalavereja tehottomuuksien tunnistamiseen ja soveltaa Lean Six Sigma -työkaluja, kuten juurisyyanalyysiä ja Pareto-kaavioita. Sen sijaan, että retrospektiivi tuottaisi vain listan epämääräisiä valituksia, tiimi lähtee palaverista mukanaan tärkeysjärjestykseen laitetut juurisyyt ja määritelty seuraava kokeilu. Tämä siirtymä mielipidepohjaisista retrospektiiveistä datapohjaisiin on yksi pysyvimmistä hyödyistä, joita Six Sigma tuo Agile-tiimeille.
John Deeren kaksoispolkumalli
Valmistajien, joilla on sekä laitteisto- että ohjelmistotuotantoa, on täytynyt ratkaista tämä ongelma pakon edessä. John Deere yhdisti Lean Six Sigma -menetelmän ja Agile-metodologiat parantaakseen sekä valmistusprosesseja että korkean teknologian maatalouslaitteiden ohjelmistokehitystä. Jako on looginen: fyysiset tuotantolinjat hyötyvät Six Sigma -menetelmän vaihtelunkhallinnasta ja Leanin hukan vähentämisestä, kun taas upotetut ohjelmistot ja älylaitteiden ominaValmistajien, joilla on sekä laitteisto- että ohjelmistotuotantoa, on täytynyt ratkaista tämä ongelma pakon edessä. John Deere yhdisti Lean Six Sigma -menetelmän ja Agile-metodologiat parantaakseen sekä valmistusprosesseja että korkean teknologian maatalouslaitteiden ohjelmistokehitystä. Molemman pyörittäminen saman kehityskatteen alla mieluummin kuin keskenään kilpailevina aloitteina välttää reviiritaistelut, jotka usein suistavat hybridimallien käyttöönoton raiteiltaan.
Erilaiset lähtökohdat: Virginia Mason ja Capital One
Kaikki hybridihankkeet eivät ala samasta lähtökohdasta. Virginia Mason Medical Center käytti Lean Six Sigma -periaatteita potilasturvallisuuden parantamiseen ja kustannusten leikkaamiseen osoittaen, että menetelmä soveltuu muuallekin kuin valmistavaan teollisuuteen. Capital One otti päinvastaisen tulokulman: se otti käyttöön Ketterät (Agile) -menetelmät nopeuttaakseen tuotekehitystä ja parantaakseen asiakaskokemusta kilpaillulla pankkisektorilla. Toinen organisaatio toi nopeutta laatuperustan päälle; toinen toi kurinalaisuutta nopeus edellä -kulttuuriin. Molemmat päätyivät samankaltaiseen tulokseen, mikä viittaa siihen, että aloituskohdalla on vähemmän väliä kuin halulla mukautua.
Logistiikkatiimin vaihtoehto ERP-järjestelmälle
Kaikki hybridimallin voitot eivät vaadi investointeja enterprise-ohjelmistoihin. PMI:n dokumentoimassa tapauksessa sisäinen kehitystiimi, joka suhtautui aluksi epäröiden Agile-käytäntöjen käyttöönottoon, integroi Lean Six Sigma -periaatteet ja sijoitti kehittäjiä parannustiimin sisälle. Tämä edisti yhteistyötä ja mahdollisti visuaalisen ohjauksen käyttöliittymän kehittämisen low-code-työkaluilla. Lähestymistapa paransi logistiikkatoiminnon tehokkuutta ja säästi uuden ERP-järjestelmän hankintakustannuksilta. Tämä tulos on merkittävä budjettitietoisille operatiivisille johtajille: hybridimalli ei ainoastaan parantanut prosessia, vaan se myös poisti tarpeen kalliille teknologiahankinnalle.
Kliiniset ympäristöt testaavat samaa yhdistelmää
Terveydenhuoltojärjestelmät, jotka tasapainoilevat sääntelyn tiukkuuden ja ennalta-arvaamattoman potilaskysynnän välillä, toteuttavat omia pilottejaan. Itaialaista lastensairaalaa tutkineet tutkijat havaitsivat, että Lean- ja Agile-periaatteet voidaan yhdistää Six Sigma -menetelmään prosessin suorituskyvyn, laadun ja reagoivuuden parantamiseksi data-analyysin avulla, hyödyntäen ketterää ajoitus- ja aikataulutuslogiikkaa Six Sigma -projektirakenteen päällä. Australialaista vanhus- ja vammaispalvelua koskeva erillinen toimintamalli kuvaa kolmivaiheista mallia, jossa lähtötasovaiheessa mitataan olemassa olevan datan laatua ja luodaan optimointiratkaisuja, ja optimointivaiheessa toteutetaan ja testataan muutoksia asteittaisilla ketterillä sprinteillä. Kumpikaan projekti ei hylkää DMAIC-mallin mittauskurinalaisuutta. Molemmat käyttävät Agilen lyhyempiä syklejä korjausten testaamiseen nopeammin kuin perinteinen 12 kuukauden parannusprojekti sallisi.
Sektorimallin eli vesiputousmallin ongelma DMAIC-viitekehyksessä
Yhdistäminen ei ole täysin kitkatonta. Purdue-yliopiston kansainvälisessä Lean Six Sigma -konferenssissa esitellyssä tutkimuksessa tunnistettiin rakenteellinen ongelma: asiantuntijat pitivät DMAIC-viitekehyksen vesiputousmaista luonnetta rajoitteena. Tämä viittaa siihen, että Lean Six Sigma- ja Agile-menetelmien integrointi voi olla nouseva trendi juuri siksi, että DMAIC:n peräkkäinen rakenne hylkii jatkuvaa uudelleenpriorisointia, jota ketterät tiimit odottavat. Jäykkä Define (Määrittele) -vaihe, joka lukitsee rajauksen kuukausiksi, toimii joka sprintissä uudelleensuunnitteluun tottunutta Scrum-tiimiä vastaan. DMAIC:n tarkistuspisteiden pakottaminen ketterään rytmiin ilman niiden mukauttamista synnyttää helposti vain raportointiteatteria todellisen integraation sijaan.
Johtajuus ratkaisee yhdistämisen pysyvyyden
Lean Six Sigma -tutkija Alessandro Laureanin käsitekehys osoittaa, että näiden kahden menetelmän tekninen yhteensopivuus on vähemmän tärkeää kuin se, kuka integraatiota johtaa. Ketterät menetelmät voivat elää menestyksekkäästi rinnakkain Lean Six Sigma -menetelmän kanssa ja vahvistaa toistensa vahvuuksia, kunhan käytössä on oikeanlaista johtajuutta tämän integraation edistämiseksi. Tämä muotoilu asettaa vastuun päälliköille ja Black Belteille, ei itse työkaluille. Green Belt, joka vaatii täydellistä tilastollista ohjaussuunnitelmaa ennen kuin sprintti voidaan toimittaa, tai Scrum Master, joka pitää Pareto-kaaviota byrokraattisena lisärasitteena, purkaa kummankaan menetelmän hyödyt riippumatta siitä, kuinka hyvältä prosessikuvaukset näyttävät paperilla.
Mitoitettavissa olevat hyödyt, kun yhdistelmä toimii
Kun integraatio hoidetaan hyvin, raportoidut hyödyt ovat konkreettisia. Eräässä dokumentoidussa ohjelmistotoimitusprojektissa toimitusviivästykset vähenivät 40 % ja asiakastyytyväisyyspisteet parantuivat 25 % näiden kahden lähestymistavan yhdistämisen jälkeen. Tällaiset luvut ovat syy siihen, miksi operatiiviset johtajat jatkavat eteenpäin "valitse toinen" -asettelusta: oikein jaksotettu hybridi ei vain tee kompromissia nopeuden ja tarkkuuden välillä, vaan se voi siirtää molempia mittareita samanaikaisesti samaan suuntaan.
Mikään tästä ei pyyhi pois kummankaan metodologian taustaa. Six Sigma -menetelmän tilastollinen täsmällisyys juontaa juurensa Motorolan vuonna 1986 kehittämään metodologiaan, ja sen laaja käyttöönotto seurasi General Electricin menestystä 1990-luvulla. Tämä kuri on edelleen tärkeää, kun prosessivirheellä on sääntely- tai turvallisuusseuraamuksia. Agile puolestaan on edelleen tärkeä silloin, kun asiakkaiden tarpeet muuttuvat nopeammin kuin muodollista ohjaussuunnitelmaa ehditään päivittää. Organisaatiot, jotka saavat todellista arvoa näiden yhdistämisestä, eivät laimenna kumpaakaan viitekehystä. Ne päättävät projekti projektilta, mikä vaihe vaatii vaiheporttia ja mikä vaihe sprinttitaulua.
Lähteet
- iSixSigma: https://www.isixsigma.com/agile/integrating-lean-six-Sigma-with-agile-the-future-of-process-improvement/
- PMI: https://www.pmi.org/blog/project-management-embraces-the-fit-for-purpose-approach
- SixSigma.us: https://www.6sigma.us/six-Sigma-in-focus/six-Sigma-vs-agile/
- PMI (Uncommon Sense Podcast / Knowledge Hub): https://pmi.co.uk/knowledge-hub/agile-meets-lean-six-Sigma-a-case-study/
- Agile Alliance: https://agilealliance.org/resources/experience-reports/agile-six-Sigma-mix-together/
- PMC (NCBI): Agile Six Sigma terveydenhuollossa, Santobono Pediatric Hospital -tapaustutkimus: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC7037742/
- PMC (NCBI): Protokolla Agile Lean Six Sigma -tutkimukselle (Australian vanhus- ja vammaispalvelut): https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC10132011/
- Purdue University Libraries, Kansainvälinen Lean Six Sigma -konferenssi (2021): Lean Six Sigma ja Teollisuus 4.0 -trendit: https://docs.lib.purdue.edu/iclss/2021/trends/3
- Purdue University Libraries, International Conference on Lean Six Sigma (2021): Laureani, “Agile and Lean Six Sigma integration: a Leadership framework”: https://docs.lib.purdue.edu/iclss/2021/trends/6
