Il contesto
Il deployment del Six Sigma di Eli Lilly fornisce un esempio concreto di come il miglioramento possa diventare una capacità organizzativa. Entro la fine del 2006, l'azienda ha riferito nel suo rapporto annualedi aver schierato [[NUM]] Black Belt e [[NUM]] Green Belt nell'intera organizzazione. Una tale scala crea una notevole sfida di gestione del programma: selezionare lavori di valore, fornire leader capaci e mantenere visibili i benefici anche dopo la chiusura dei progetti.
Questa è un'analisi di attività aziendali pubblicamente documentate, senza alcun legame con un incarico per un cliente di Lean Six Sigma International. I fatti relativi al deployment sono attribuiti di seguito. La struttura delle fasi e gli assetti di governance proposti costituiscono un'interpretazione per i corsisti Master Black Belt, poiché le fonti non pubblicano un charter di programma completo o un manuale di governance.
Il problema
Un deployment può crescere oltre il suo modello operativo originale. In una presentazione del 2015, l'Humberto DeLuca, Master Black Belt di Lilly, ha descritto la riduzione delle classi di Black Belt, l'aumento dei costi di formazione e trasferta, l'accesso limitato per i Green Belt e la crescente domanda di Master Black Belt.
La decisione era pragmatica: come poteva l'organizzazione mantenere la capacità di leadership dei progetti utilizzando in modo efficace il tempo limitato degli esperti? L'aumento dei posti di formazione sarebbe servito solo in presenza di progetti idonei, sponsor e una capacità di coaching adeguata. Allo stesso modo, un portafoglio ricco di opportunità interessanti sarebbe rimasto bloccato se le persone assegnate avessero avuto bisogno di un supporto che il programma non era in grado di fornire.
Come il Belt ha definito l'ambito di applicazione
Lilly aveva collegato il Six Sigma alla riallocazione delle risorse, ai tempi di ciclo di ricerca e sviluppo, alle interazioni con i clienti e agli utili nel suo aggiornamento per la comunità degli investitori del dicembre 2005. Tali obiettivi costituiscono un utile punto di partenza per il charter di deployment di un'unità aziendale.
Per un Master Black Belt, l'ambito comprenderebbe la pipeline dei progetti, i criteri di selezione, le responsabilità dello sponsor, lo sviluppo dei Black Belt e la revisione dei benefici. I singoli team manterrebbero la responsabilità delle indagini sui propri processi. Il Master Black Belt sarebbe responsabile della coerenza del sistema di miglioramento e svolgerebbe attività di coaching per le persone che lo utilizzano.
Un'unità di produzione farmaceutica potrebbe delimitare tale programma attorno alla produzione, ai test di laboratorio e al rilascio dei lotti. L'assicurazione qualità parteciperebbe alla selezione dei progetti e alle decisioni di modifica. Le modifiche proposte che interessano processi approvati entrerebbero nelle procedure stabilite dall'unità per il controllo delle modifiche e la validazione, includendo i relativi requisiti di risorse nel piano di portafoglio.
Gli strumenti applicati fase per fase
Define: tradurre la strategia in un portafoglio gestibile
Una matrice di deployment della strategia collegherebbe gli obiettivi aziendali ai progetti candidati e ai Process Owner responsabili. La selezione considerebbe i rischi per i pazienti e la fornitura, il beneficio operativo atteso, la disponibilità di prove, la difficoltà di implementazione e la domanda di coaching.
La questione della scala era reale. L' aggiornamento del 2005 di Lilly definiva i piani per 1,600 nuovi progetti e 400 Black Belt nel 2006. Si trattava di piani previsionali che pongono un'utile domanda di revisione: quale mole di lavoro simultaneo l'organizzazione di supporto poteva effettivamente assorbire?
Un comitato di portafoglio esaminerebbe le dipendenze prima di autorizzare l'avvio. Diversi progetti potrebbero richiedere tutti lo stesso ingegnere di validazione o lo stesso specialista di laboratorio. Un portafoglio pianificato in base alle risorse evidenzierebbe tale sovrapposizione prima che si trasformi in una serie di scadenze mancate.
| Decisione | Evidenze esaminate | Responsabilità |
|---|---|---|
| Selezionare | Contributo strategico, rischio e capacità disponibile | Sponsor aziendale e comitato di portafoglio |
| Avanzare | Baseline affidabile e spiegazione causale supportata | Black Belt, con il coaching del Master Black Belt |
| Implementare | Evidenze pilota e requisiti di modifica | Process Owner e assicurazione qualità |
| Mantenere nel tempo | Stabilità del processo, evidenza dei benefici e titolarità | Process Owner, amministrazione e sponsor |
Measure: stabilire due baseline collegate
Il piano di misurazione proposto coprirebbe sia le prestazioni del progetto che quelle del deployment. I progetti avrebbero definizioni operative per i loro risultati. Il programma traccerebbe il tempo trascorso fino al lancio del progetto, i ritardi nelle revisioni, le ore di coaching, le competenze dimostrate e i benefici in attesa di verifica.
Ad esempio, un progetto di rilascio lotti richiederebbe eventi di inizio e fine concordati, la segmentazione per famiglia di prodotti e la visibilità dei tempi di attesa. La relativa documentazione di programma indicherebbe anche se la mancanza di dati di laboratorio o la non disponibilità del coaching stiano ritardando l'indagine. Queste misurazioni aiuterebbero a distinguere i vincoli di processo dai vincoli di deployment.
Analyse: indagare sul vincolo di capacità
La presentazione di DeLuca descrive la raccolta di feedback da parte di ex corsisti, leader aziendali e colleghi del deployment. Le loro esigenze includevano flessibilità, maggiore pratica e un rafforzamento del team, del project e del change management.
Un Master Black Belt potrebbe collegare tali riscontri alle evidenze delle revisioni di progetto. La presenza ripetuta di baseline deboli suggerirebbe la necessità di coaching sulle misurazioni. I ritardi continui da parte degli sponsor indicherebbero un problema di titolarità. Tali ipotesi verrebbero verificate a fronte dello storico reale dei progetti prima di revisionare il programma didattico.
Il coaching si concentrerebbe quindi sulle decisioni: se un sistema di misurazione è adeguato, se una causa apparente resiste alla stratificazione o se le evidenze pilota supportano l'estensione. Una matrice di competenze traccerebbe le prestazioni dimostrate e identificherebbe dove sia necessaria un'ulteriore applicazione affiancata da coaching.
Improve: riprogettare l'apprendimento parallelamente all'esecuzione del progetto
La risposta documentata di Lilly ha combinato studio autonomo, esercitazioni in aula e test, oltre a supporto e revisioni, come mostrato nel modello di apprendimento misto.
Applicato al programma proposto per l'unità aziendale, ogni corsista accederebbe con un progetto preselezionato e uno sponsor impegnato. Le sessioni pratiche utilizzerebbero quesiti pertinenti ai processi farmaceutici. Le revisioni del Master Black Belt collegherebbero l'apprendimento tecnico alle evidenze correnti e alla decisione successiva del corsista.
Un progetto pilota testerebbe l'intero impianto, compresi l'accesso ai dati e il coaching. Un'analisi dei modi e degli effetti dei guasti (FMEA) potrebbe esaminare criticità prevedibili, come il passaggio dei corsisti alle fasi successive senza le conoscenze prerequisite o l'arrivo dei progetti all'implementazione senza il coinvolgimento della qualità.
Control: mantenere la capacità e i guadagni operativi
Il piano di controllo proposto assegnerebbe a ogni progetto completato un Process Owner, un metodo di monitoraggio e un piano di risposta. Le revisioni dei benefici distinguerebbero le riduzioni di spesa effettive, la capacità liberata e le variazioni del capitale circolante, con la funzione amministrazione impegnata a verificare eventuali sovrapposizioni nelle rendicontazioni.
A livello di programma, revisioni periodiche esaminerebbero i progetti bloccati, la domanda di coaching e le prestazioni successive al passaggio di consegne. La replicazione tra i diversi siti includerebbe una valutazione delle differenze locali, seguita dalla conferma che il metodo trasferito funzioni in tali condizioni.
Qual è stato il risultato
Il rapporto annuale 2006 di Lilly ha dichiarato che i benefici del Six Sigma hanno superato l'obiettivo di $250 milioni. Si trattava di un risultato di programma comunicato dall'azienda; il passaggio citato non fornisce calcoli a livello di singolo progetto.
La successiva presentazione del programma didattico ha riportato, nelle sue diapositive di valutazione, un consenso superiore al 90% sulle opportunità di applicare quanto appreso e sulla sicurezza nel guidare un progetto. Si tratta di percezioni dei partecipanti. Tali dati non dimostrano un miglioramento di processo sostenuto nel tempo, e la successiva riprogettazione della formazione non può spiegare il risultato finanziario precedente.
Cosa dovrebbe imparare un corsista da questo caso
Un esercizio formativo utile consisterebbe nel difendere un piano di deployment in condizioni di capacità di coaching limitata. I deliverable includerebbero un portafoglio prioritizzato, le ipotesi sulle risorse, un piano di sviluppo dei Black Belt e i requisiti di evidenza per la chiusura. La discussione complessa sorge quando uno sponsor chiede l'avvio di un altro progetto mentre i team esistenti sono in attesa della revisione tecnica. Il corsista dovrebbe mostrare quale impegno debba essere spostato, chi accetta le conseguenze e in che modo la decisione tuteli le priorità dell'unità aziendale.
