Le contexte
Le déploiement du Six Sigma chez Eli Lilly offre un exemple concret d'amélioration devenant une capacité organisationnelle. À la fin de 2006, l'entreprise a indiqué avoir déployé 400 Black Belts et 700 Green Belts à travers l'ensemble de ses activités dans son rapport annuel. Une telle échelle crée un défi majeur de gestion de programme : sélectionner des travaux pertinents, fournir des leaders compétents et maintenir la visibilité des bénéfices après la clôture des projets.
Il s'agit d'une analyse des activités publiquement documentées de l'entreprise, sans aucun lien avec une mission client de Lean Six Sigma International. Les faits relatifs au déploiement sont attribués ci-dessous. La structure des phases et les dispositions de gouvernance proposées constituent une interprétation destinée aux stagiaires Master Black Belt, car les sources ne publient pas de charte de programme ou de manuel de gouvernance complets.
Le problème
Un déploiement peut dépasser son modèle opérationnel d'origine. Dans une présentation de 2015, le Master Black Belt d'Eli Lilly, Humberto DeLuca, a décrit la réduction de la taille des promotions de Black Belts, la hausse des coûts de formation et de déplacement, l'accès restreint pour les Green Belts et la demande croissante en Master Black Belts.
La décision était d'ordre pratique : comment l'organisation pouvait-elle maintenir la capacité de leadership de projet tout en utilisant efficacement le temps précieux des experts ? Proposer davantage de places de formation n'aurait d'utilité que si des projets appropriés, des sponsors et une capacité de coaching suffisante étaient disponibles. De même, un portefeuille rempli d'opportunités attrayantes resterait au point mort si les personnes assignées avaient besoin d'un accompagnement que le programme ne pouvait pas fournir.
Comment le belt a cadré le projet
Lilly avait lié le Six Sigma à la réaffectation des ressources, au temps de cycle de la recherche et du développement, aux interactions avec les clients et aux résultats financiers dans son point d'étape pour la communauté des investisseurs de décembre 2005. Ces objectifs constituent un point de départ utile pour la charte de déploiement d'une unité opérationnelle.
Pour un Master Black Belt, le périmètre engloberait le portefeuille de projets, les critères de sélection, les responsabilités des sponsors, le développement des Black Belts et la revue des bénéfices. Les équipes individuelles conserveraient la responsabilité de leurs investigations sur les processus. Le Master Black Belt serait le garant de la cohérence du système d'amélioration et accompagnerait les personnes qui le font fonctionner.
Une unité de fabrication pharmaceutique pourrait délimiter ce programme autour de la production, des tests de laboratoire et de la libération des lots. L'assurance qualité participerait à la sélection des projets et aux décisions de changement. Les modifications proposées affectant des processus approuvés entreraient dans les dispositions établies de gestion des changements et de validation de l'unité, ces besoins en ressources étant inclus dans le plan de portefeuille.
Les outils appliqués phase par phase
Définir : traduire la stratégie en un portefeuille gérable
Une matrice de déploiement de la stratégie relierait les objectifs stratégiques aux projets candidats et aux Process Owners redevables. La sélection prendrait en compte le risque pour les patients et l'approvisionnement, le bénéfice opérationnel attendu, la disponibilité des preuves, la difficulté de mise en œuvre et la demande de coaching.
La question de l'échelle était réelle. Le point d'étape de 2005 de Lilly définissait des plans pour 1,600 nouveaux projets et 400 Black Belts en 2006. Il s'agissait de plans prospectifs. Ils soulèvent une question d'évaluation utile : quelle quantité de travail simultané l'organisation de support pouvait-elle réellement absorber ?
Un comité de portefeuille examinerait les dépendances avant d'autoriser le démarrage des projets. Plusieurs projets pourraient tous nécessiter le même ingénieur de validation ou le même spécialiste de laboratoire. Un portefeuille planifié en fonction des ressources révélerait ce conflit avant qu'il ne se transforme en une série de jalons manqués.
| Décision | Éléments probants examinés | Responsabilité |
|---|---|---|
| Sélectionner | Contribution stratégique, risques et capacité disponible | Sponsor business et comité de portefeuille |
| Faire avancer | Baseline fiable et explication causale étayée | Black Belt, coaché par le Master Black Belt |
| Mettre en œuvre | Résultats du pilote et exigences de changement | Process Owner et assurance qualité |
| Pérenniser | Stabilité du processus, preuves des bénéfices et appropriation | Process Owner, finance et sponsor |
Mesurer : établir deux baselines interconnectées
Le plan de mesure proposé couvrirait à la fois la performance des projets et la performance du déploiement. Les projets auraient des définitions opérationnelles pour leurs résultats. Le programme suivrait le temps écoulé jusqu'au lancement du projet, les retards lors des revues, les heures de coaching, les compétences démontrées et les bénéfices en attente de vérification.
Par exemple, un projet de libération de lots nécessiterait des événements de début et de fin convenus, une segmentation par famille de produits et une visibilité sur le temps d'attente. Le registre du programme indiquerait également si des données de laboratoire manquantes ou l'indisponibilité du coaching retardaient l'investigation. Ces mesures aideraient à distinguer les contraintes liées au processus des contraintes liées au déploiement.
Analyser : étudier la contrainte de capacité
La présentation de DeLuca décrit la collecte de retours d'expérience auprès des anciens élèves, des dirigeants d'entreprise et des collègues chargés du déploiement. Leurs besoins comprenaient de la flexibilité, davantage de pratique et une gestion renforcée des équipes, des projets et du changement.
Un Master Black Belt pourrait relier ces retours aux preuves tirées des revues de projet. Des baselines faibles de manière répétée suggéreraient des besoins de coaching en matière de mesure. Des retards répétés de la part des sponsors suggéreraient un problème d'appropriation. Ces hypothèses seraient testées par rapport aux historiques réels des projets avant de réviser le programme de formation.
Le coaching se concentrerait alors sur les décisions : vérifier si un système de mesure est adéquat, si une cause apparente résiste à la stratification, ou si les preuves d'un pilote soutiennent son extension. Une matrice de compétences enregistrerait la performance démontrée et identifierait les cas où une nouvelle application coachée est nécessaire.
Améliorer : repenser l'apprentissage parallèlement à la réalisation des projets
La réponse documentée d'Eli Lilly combinait de l'auto-formation, de la pratique en classe et des évaluations, en plus d'un soutien et de revues, comme le montre le modèle d'apprentissage hybride.
Appliqué au programme d'unité opérationnelle proposé, chaque stagiaire entrerait avec un projet sélectionné et un sponsor engagé. Les sessions pratiques utiliseraient des questions relatives aux processus pharmaceutiques pertinents. Les revues effectuées par le Master Black Belt relieraient l'apprentissage technique aux preuves actuelles du stagiaire et à sa prochaine décision.
Un pilote testerait l'ensemble du dispositif, y compris l'accès aux données et au coaching. Une analyse des modes de défaillance et de leurs effets (FMEA) pourrait examiner les dysfonctionnements prévisibles tels que la progression des stagiaires sans les prérequis nécessaires ou la mise en œuvre de projets sans l'implication de la qualité.
Contrôler : maintenir les compétences et les gains opérationnels
Le plan de contrôle proposé attribuerait à chaque projet terminé un Process Owner, une méthode de suivi et un plan de réponse. Les revues de bénéfices distingueraient les réductions de dépenses réalisées, la capacité libérée et les variations du besoin en fonds de roulement, le service financier vérifiant les chevauchements de déclarations.
Au niveau du programme, des revues périodiques examineraient les projets au point mort, la demande de coaching et la performance après le passage de relais. La réplication sur d'autres sites inclurait une évaluation des différences locales, suivie de la confirmation que la méthode transférée fonctionne dans ces conditions.
Quel a été le résultat
Le rapport annuel 2006 de Lilly a indiqué que les bénéfices du Six Sigma avaient dépassé son objectif de $250 millions. Il s'agissait d'un résultat de programme rapporté par l'entreprise ; le passage cité ne fournit pas de calculs au niveau des projets.
La présentation ultérieure sur le programme de formation a fait état de plus de 90 % d'accord sur les opportunités d'appliquer les acquis et sur la confiance pour mener un projet, dans ses diapositives d'évaluation. Il s'agit de perceptions des participants. Elles n'établissent pas une amélioration pérenne des processus, et la refonte ultérieure de la formation ne peut pas expliquer le résultat financier antérieur.
Ce qu'un stagiaire doit en retenir
Un exercice de formation utile consisterait à défendre un plan de déploiement sous une contrainte de capacité de coaching. Les livrables incluraient un portefeuille priorisé, des hypothèses de ressources, un plan de développement des Black Belts et les exigences en matière de preuves pour la clôture. La discussion difficile survient lorsqu'un sponsor souhaite démarrer un autre projet alors que les équipes existantes attendent une revue technique. Le stagiaire devrait montrer quel engagement doit être déplacé, qui en accepte la conséquence et comment la décision protège les priorités de l'unité opérationnelle.
