De context
De uitrol van Six Sigma bij Eli Lilly is een concreet voorbeeld van hoe verbetering een organisatorisch vermogen kan worden. Tegen het einde van 2006 meldde het bedrijf in zijn jaarverslagdat er [[NUM]] Black Belts en [[NUM]] Green Belts in de hele organisatie waren ingezet. Die schaal brengt een aanzienlijke programmamanagementuitdaging met zich mee: waardevol werk selecteren, bekwame leiders leveren en voordelen zichtbaar houden nadat projecten zijn afgerond.
Dit is een analyse van openbaar gedocumenteerde bedrijfsactiviteiten, zonder verbinding met een klantopdracht van Lean Six Sigma International. De feiten over de uitrol worden hieronder toegelicht. De fasestructuur en voorgestelde governance-afspraken zijn een interpretatie voor Master Black Belt-trainees, omdat de bronnen geen compleet programmacharter of governancehandboek publiceren.
Het probleem
Een uitrol kan zijn oorspronkelijke besturingsmodel ontgroeien. In een presentatie uit 2015beschreef Lilly Master Black Belt Humberto DeLuca dat de Black Belt-klassen krompen, de trainings- en reiskosten stegen, de toegang voor Green Belts werd beperkt en de vraag naar Master Black Belts toenam.
De beslissing was praktisch: hoe kon de organisatie de capaciteit voor projectleiderschap behouden en tegelijkertijd schaarse tijd van experts effectief benutten? Meer trainingsplaatsen zouden alleen helpen als er geschikte projecten, sponsoren en coachingcapaciteit beschikbaar waren. Eveneens zou een portfolio vol aantrekkelijke kansen stagneren als de toegewezen mensen ondersteuning nodig hadden die het programma niet kon bieden.
Hoe de Belt de scope bepaalde
Lilly had Six Sigma gekoppeld aan de herverdeling van middelen, doorlooptijd van onderzoek en ontwikkeling, klantinteracties en winst in zijn update voor de beleggersgemeenschap van december 2005. Die doelstellingen bieden een nuttig uitgangspunt voor een charter voor de uitrol van een business unit.
Voor een Master Black Belt zou de scope de projectpipeline, selectiecriteria, verantwoordelijkheden van de sponsor, de ontwikkeling van Black Belts en het beoordelen van voordelen omvatten. Individuele teams zouden de verantwoordelijkheid behouden voor hun procesonderzoeken. De Master Black Belt zou eigenaar zijn van de consistentie van het verbetersysteem en de mensen coachen die het toepassen.
Een farmaceutische productie-eenheid zou dat programma kunnen afbakenen rond productie, laboratoriumtesten en vrijgave van batches. Kwaliteitsborging zou deelnemen aan projectselectie en veranderingsbeslissingen. Voorgestelde wijzigingen die van invloed zijn op goedgekeurde processen zouden instromen in de gevestigde afspraken voor veranderbeheer en validatie van de eenheid, waarbij die benodigde middelen worden opgenomen in het portfolioplan.
De toegepaste instrumenten fase per fase
Define: vertaal strategie naar een beheersbare portfolio
Een strategieverdelingsmatrix zou bedrijfsdoelstellingen verbinden met kandidaat-projecten en verantwoordelijke Process Owners. Bij de selectie zou rekening worden gehouden met patiënt- en leveringsrisico, verwachte operationele voordelen, beschikbaarheid van bewijs, moeilijkheidsgraad van implementatie en coachingvraag.
De kwestie van de schaalgrootte was reëel. Lilly's update van 2005 bevatte plannen voor 1,600 nieuwe projecten en 400 Black Belts in 2006. Dit waren toekomstgerichte plannen. Ze roepen een nuttige evaluatievraag op: hoeveel gelijktijdig werk kon de ondersteunende organisatie daadwerkelijk opnemen?
Een portfolioboard zou afhankelijkheden onderzoeken alvorens toestemming voor de start te geven. Verschillende projecten kunnen allemaal dezelfde validatie-ingenieur of laboratoriumspecialist nodig hebben. Een portfolio met toegewezen middelen zou die botsing blootleggen voordat het leidde tot een reeks gemiste projectmijpalen.
| Beslissing | BEOORDEELD BEWIJS | Verantwoordelijkheid |
|---|---|---|
| Selecteren | Strategische bijdrage, risico en beschikbare capaciteit | Business sponsor en portfolioboard |
| Vorderen | Betrouwbare nulmeting en onderbouwde causale verklaring | Black Belt, gecoacht door Master Black Belt |
| Implementeren | Pilotbewijs en veranderingsvereisten | Process Owner en kwaliteitsborging |
| Borgen | Processtabiliteit, bewijs van voordelen en eigenaarschap | Process Owner, finance en sponsor |
Measure: stel twee gekoppelde nulmetingen vast
Het voorgestelde meetplan zou zowel projectprestaties als uitrolprestaties omvatten. Projecten zouden operationele definities hebben voor hun resultaten. Het programma zou de verstreken tijd tot de projectstart, vertragingen bij beoordelingen, coachinguren, aangetoonde competentie en op verificatie wachtende voordelen bijhouden.
Een project voor batchvrijgave zou bijvoorbeeld overeengekomen start- en eindgebeurtenissen nodig hebben, segmentatie per productfamilie en zichtbaarheid van wachttijden. Het programmabestand zou ook tonen of ontbrekende laboratoriumgegevens dan wel niet-beschikbare coaching het onderzoek vertraagde. Deze metingen zouden helpen om procesbeperkingen te onderscheiden van uitrolbeperkingen.
Analyse: onderzoek de capaciteitsbeperking
DeLuca’s presentatie beschrijft het verzamelen van input van alumni, zakelijke leiders en uitrolcollega's. Hun behoeften omvatten flexibiliteit, meer praktijk en sterker team-, project- en veranderbeheer.
Een Master Black Belt zou dergelijke feedback kunnen koppelen aan bewijs uit projectbeoordelingen. Herhaalde zwakke nulmetingen zouden wijzen op een behoefte aan coaching op het gebied van meten. Herhaalde vertragingen bij sponsoren zouden wijzen op een probleem met eigenaarschap. Deze hypotheses zouden worden getoetst aan daadwerkelijke projectgeschiedenissen voordat het curriculum wordt herzien.
Coaching zou zich dan richten op beslissingen: of een meetsysteem adequaat is, of een schijnbare oorzaak standhoudt na stratificatie, of dat pilotbewijs uitbreiding ondersteunt. Een matrix van capaciteiten zou aangetoonde prestaties vastleggen en identificeren waar nog een gecoachte toepassing nodig was.
Improve: herontwerp het leren parallel aan projectoplevering
Lilly's gedocumenteerde reactie combineerde zelfstudie, klassikale praktijk en testen, plus ondersteuning en beoordelingen, zoals getoond in het model voor blended learning.
Toegepast op het voorgestelde programma voor de business unit zou elke trainee binnenkomen met een gescreend project en een gecommitteerde sponsor. Praktijksessies zouden gebruikmaken van relevante vragen uit het farmaceutische proces. Master Black Belt-beoordelingen zouden technisch leren verbinden met het huidige bewijs en de volgende beslissing van de trainee.
Een pilot zou de gehele regeling testen, inclusief de toegang tot gegevens en coaching. Een FMEA zou voorzienbare storingen kunnen onderzoeken, zoals trainees die vorderen zonder de vereiste voorkennis of projecten die de implementatie bereiken zonder betrokkenheid van kwaliteitsborging.
Control: behoud van capaciteit en operationele resultaten
Het voorgestelde beheersplan zou elk voltooid project een Process Owner, bewakingsmethode en responsplan geven. Evaluaties van voordelen zouden onderscheid maken tussen gerealiseerde kostenbesparingen, vrijgemaakte capaciteit en veranderingen in het werkkapitaal, waarbij finance overlappende claims controleert.
Op programmaniveau zouden periodieke beoordelingen vastgelopen projecten, coachingvraag en prestaties na de overdracht onderzoeken. Replicatie tussen locaties zou een beoordeling van lokale verschillen omvatten, gevolgd door de bevestiging dat de overgedragen methode onder die omstandigheden werkte.
Wat het resultaat was
Lilly’s jaarverslag van 2006 vermeldde dat de voordelen van Six Sigma het doel van $250 miljoen overschreden. Dit was een door het bedrijf gerapporteerd programmaresultaat; de geciteerde passage bevat geen berekeningen op projectniveau.
De latere curriculumpresentatie meldde meer dan 90% overeenstemming over kansen om het geleerde toe te passen en vertrouwen om een project te leiden in de evaluatiedia's. Dit zijn percepties van deelnemers. Ze tonen geen duurzame procesverbetering aan, en het latere herontwerp van de training kan het eerdere financiële resultaat niet verklaren.
Wat een cursist hieruit kan meenemen
Een nuttige trainingsopdracht zou zijn om een uitrolplan te verdedigen onder beperkte coachingcapaciteit. De op te leveren resultaten omvatten een geprioriteerde portfolio, aannames over middelen, een ontwikkelingsplan voor Black Belts en bewijsvereisten voor afsluiting. De moeilijke discussie ontstaat wanneer een sponsor wil dat er een ander project wordt gestart terwijl bestaande teams wachten op een technische beoordeling. De trainee zou moeten aantonen welke toezegging moet verschuiven, wie de consequenties aanvaardt en hoe de beslissing de prioriteiten van de business unit beschermt.
