Hoshin Kanri is een methode om strategische doelstellingen door te vertalen in een organisatie, zodat het dagelijkse werk aansluit op de koers en de voortgang weer terug naar boven wordt gecommuniceerd. Ook wel policy deployment genoemd.
Het pakt een specifiek probleem aan: een strategie die jaarlijks wordt geformuleerd, op grote schaal wordt gepresenteerd en vervolgens volledig losstaat van wat iedereen de dinsdag erop doet. Hoshin vertaalt elke doelstelling naar het onderliggende niveau, zodat een bedrijfsdoel verandert in afdelingsdoelen en vervolgens in teamactiviteiten, waarbij de rode draad in beide richtingen behouden blijft.
Het onderdeel waarin het zich onderscheidt van een gewone hiërarchische uitrol is catchball: over doelstellingen wordt tussen niveaus onderhandeld in plaats van dat ze zomaar worden opgelegd. Het niveau dat een doelstelling ontvangt, onderbouwt de haalbaarheid en wat daarvoor nodig is, waardoor het doel naar aanleiding daarvan wordt bijgesteld. Die uitwisseling is het punt waar betrokkenheid echt ontstaat; sla dit over en je houdt enkel een distributiemechanisme over.
Het dwingt ook tot het maken van keuzes. Een Hoshin-proces met vijftien prioriteiten heeft feitelijk geen keuzes gemaakt; de echte discipline zit in wat er wordt weggelaten. Organisaties die niets durven uit te sluiten, houden dezelfde versnippering als voorheen, maar dan met meer papierwerk.
