L'OEE multiplie trois ratios : la disponibilitu00e9 (l'u00e9quipement fonctionnait-il ?), la performance (fonctionnait-il au bon rythme ?) et la qualitu00e9 (la production était-elle bonne du premier coup ?). Le ru00e9sultat correspond u00e0 la part du temps de production planifiu00e9 qui a gu00e9nu00e9ru00e9 de la production vendable u00e0 la vitesse pru00e9vue.
Ils se multiplient plutu00f4t qu'ils ne se moyennent, ce qui explique pourquoi le chiffre semble su00e9vu00e8re u2014 90% pour chacun donne 73% au total. Cette su00e9vu00e9ritu00e9 est pru00eisu00e9ment la partie utile. Trois pertes tolu00e9rables se cumulent pour en former une intolu00e9rable, et l'arithmu00e9tique le montre d'une maniu00e8re que trois pourcentages distincts ne parviennent jamais u00e0 faire.
Ce chiffre unique n'a pratiquement aucun sens pris isolu00e9ment. Ce qui fait sa valeur, c'est la ventilation : les pertes dominu00e9es par la disponibilitu00e9 pointent vers la maintenance et les changements de su00e9rie, les pertes de performance vers les micro-arru00eats et les ralentissements, et les pertes de qualitu00e9 vers la capabilité du processus. Trois projets diffu00e9rents, et le ratio vous indique immu00e9diatement au quel vous avez affaire.
Il se du00e9grade fortement lorsqu'il est utilisu00e9 comme objectif. Les temps d'arru00eat planifiu00e9s sont gonflu00e9s, l'u00e9quipement est poussu00e9 au-delu00e0 de ce que le processus peut supporter, les retouches sont comptabilisu00e9es comme bonnes u2014 autant de pratiques qui font monter le chiffre sans rien amu00e9liorer. C'est un outil de diagnostic. Traitu00e9 comme un KPI, il devient de la fiction, et le comparer entre diffu00e9rentes machines ou sites n'a de toute fau00e7on jamais u00e9tu00e9 pertinent.
