La Value Stream Mapping cartographie chaque étape franchie par une demande, du besoin initial à sa livraison, en mesurant pour chacune le temps de traitement, le temps d'attente préalable et sa valeur ajoutée du point de vue du client.
Le constat qui justifie cet effort réside presque toujours dans le rapport entre le temps de traitement et le temps total écoulé. Un dossier nécessitant quarante minutes de travail effectif met fréquemment onze jours à traverser une organisation. Tout le monde voit les quarante minutes. Personne ne pilote les onze jours, et c'est précisément pour cela qu'ils persistent — et pourquoi accélérer les quarante minutes ne change presque rien.
Les cartes doivent être élaborées en parcourant le processus sur le terrain. Les durées proviennent de l'observation, la taille des files d'attente du décompte de ce qui s'y trouve. Une carte conçue dans une salle de réunion décrit le processus tel qu'il a été pensé et non tel qu'il est exécuté, or l'écart entre les deux constitue précisément tout le sujet.
La cartographie de l'état actuel vient en premier et n'est pas optionnelle. Dessiner un état futur avant de comprendre l'état actuel n'est qu'un vœu pieux agrémenté de flèches.
Le vrai gaspillage consiste à cartographier un flux que personne n'a l'intention de modifier. La VSM exige un investissement en temps considérable qui ne porte ses fruits que lorsque la carte de l'état futur devient un plan d'action assorti de responsables et d'échéances ; les cartes réalisées à de simples fins d'analyse finissent oubliées sur un mur.
