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5 Pourquoi Poser la question "pourquoi" à plusieurs reprises pour remonter d'un symptôme à la condition qui l'a engendré, au lieu de s'arrêter à la première explication plausible. Assez simple pour être mené lors d'une réunion, c'est généralement la première étape avant d'utiliser des outils d'analyse des causes racines plus lourds. 5S Cinq étapes pour organiser un espace de travail afin de rendre les anomalies visibles : trier, ranger, nettoyer, standardiser, pérenniser.

A

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Andon Un signal permettant à toute personne effectuant le travail de l'interrompre et de demander de l'aide dès qu'un problème survient, plutôt que de le transmettre en aval.

D

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DMAIC Le cycle d'amélioration en cinq phases — Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler — qui structure un projet Six Sigma, du cadrage du problème à la pérennisation des gains.

G

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Gemba Walk Se rendre là où le travail est réellement effectué pour l'observer directement, plutôt que de piloter depuis des tableaux de bord et des rapports. Réduit l'écart entre ce que mesurent les indicateurs et la réalité du terrain.

I

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Ishikawa Moyen structuré d'inventorier toutes les causes possibles d'un problème selon différentes catégories telles que la méthode, la matière, la machine et la main-d'œuvre, afin que l'analyse couvre l'ensemble du champ au lieu de se focaliser sur la première piste venue.

K

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Kaizen Amélioration continue par de nombreux petits changements réalisés par les personnes qui font le travail, plutôt que par des projets d'envergure occasionnels menés par des spécialistes. Kanban Système de signalisation permettant à la demande aval de tirer le travail, limitant ainsi la quantité d'en-cours simultanés.

M

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Muda Gaspillage : toute activité qui consomme des ressources sans apporter de valeur au client, classée traditionnellement en huit catégories.

P

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Le diagramme de Pareto Diagramme à barres trié montrant quelles causes génèrent la majeure partie des effets, fondé sur l'observation qu'une faible part des causes est généralement à l'origine de la majorité des problèmes. Utilisé pour décider où agir en premier lorsque tout semble urgent.

R

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L'analyse des causes profondes Remonter d'un symptôme à la condition qui l'a engendré, afin que la correction élimine le problème plutôt que sa simple manifestation.

S

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SIPOC Cartographie d'un processus au niveau le plus global sur une seule page — Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties, Clients — utilisée en amont pour valider ce qui relève réellement du périmètre. Standard Work La meilleure méthode connue à ce jour pour exécuter une tâche, formalisée et suivie — la référence qui rend l'amélioration mesurable plutôt qu'empirique.

T

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Takt Time Le rythme auquel un processus doit produire pour répondre à la demande du client — le temps de travail disponible divisé par la demande sur cette période.

V

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Management visuel Rendre l'état d'avancement du travail visible au premier coup d'œil — tableaux, signaux, standards affichés sur le lieu de travail — afin que les équipes puissent repérer immédiatement les écarts au lieu d'attendre la prochaine revue mensuelle.